第42节：第一招：料敌机先，屯粮不慌(6)

　　这也是在企业如何应对当前不确定局面的问题上，柳传志所提的建议。

　　柳式经验

　　在进一步解释这个应对之策的时候，他提到了杨元庆。在1994年联想集团能从不确定的严峻局面中走出来，杨元庆作出了很大贡献。

　　1994年，IT领域实际上率先进入了WTO，关税降低，批文取消，外企大兵压境，发展迅猛；同时，柳传志说："当时倪光南先生跟我在领导意见上有重大不合，同时发生在1994年年初。"

　　联想必须制订的战略是，如何在资金、技术、产品、管理都不如人家的情况下，能够避免全军覆没。当时的联想进行了更详细的分析，他们的结论是：联想的成本高，但完全可以解决好；而国外企业在中国做起事来还有诸多弱点。"这个事分析完之后，然后就决心要跟他们竞争了，在当时比较冒险的因素就是选了杨元庆来做负责人。"柳传志说，"元庆后来做得很好。同样的这种环境，决策人的因素非常重要。"

　　这样做的结果众所周知，联想最终成为了中国的领军企业，并成为中国仅有的在激烈的市场竞争中成长起来，并进入世界500强之列的企业。

　　对于人的重要性，在当前的不确定时代，柳传志似乎有新的理解。"今天人家问我说控股发展中最大的挑战是什么？原来我经常说是人才问题，今天看来还有新的挑战因素。"他说，大环境的不确定性，已经是向中国所有企业提出的最大挑战。在这种不确定因素的情况下，企业制定战略最好的方式，实际上是要给自己的经营目标给予灵活性，要有一个宽度，最好会怎么样，最坏要怎么样，这个宽度要比较大。在这个宽度之中，尤其是要在最坏的情况下，保证现金流不能断流。

　　不过，柳传志的建议对象并不是所有企业，只包括那些有制订战略能力、有执行能力的企业，"其实现在就真的是一个企业升级的时候，优胜劣汰的时候"。

　　从柳传志的谈话中，我们能够感受到这样一位中国最杰出的企业家的某种感慨。"话说来说去，主要靠国家领导人把中国领到一个比较安全的方向。我们大家拜托这个福气，我们只要在固定好的环境下做一些微调，实际就是这么回事。"柳传志说。

　　访谈摘要

　　经济观察报：我们发现一些巧合，经济最严峻的时候，往往也是联想完成转变的时候，这中间有没有共通的地方？

　　柳传志：我觉得联想自己要转弯的时候都能顺利地转过，得益于两点：第一是战略本身有一定的科学性，就是在战略制订的时候能够把有可能预见到的东西预见到，然后向着预见要做什么事的方向走，选择要走的路线基本上选择对了。

　　像1994年的时候，中国在IT领域实际上率先实现了WTO，降低了关税，取消了批文，外国企业大兵压境。当时倪光南先生跟我在领导意见上有重大不合，这些同时发生在1994年的年初。

　　在这种情况下，我们本来有可能放弃跟外国企业的竞争。因为一般的分析认为，我们在资金、技术、产品、管理能力上都不如人家，要打自己的品牌，会不会全军覆没，这是一个分析方式。

本文摘自《40家企业渡过危机的策略》

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　　 金融危机以来，经济观察报投入了大量的采编队伍，对各个行业的知名企业进行了采访，力求客观、准确地捕捉到杰出企业的应对措施、特殊手段，给广大中小企业提供借鉴和参考。本书收录了对知名企业专访的材料，并按照各企业应对措施的不同，进行了加工整理，弥补了因报纸发行追求时效性带来深度不够的缺陷。面对挑战，企业应该“不动摇、不懈怠、不折腾”，有信心转“危”为“机”，应采取良策，抱团取暖过冬。本书具体介绍了40家杰出企业的过冬法则，希望这些企业的过冬经验能帮助广大企业在困境中杀出一条生路。