7.职位分析（7）

很多年以前，我们曾经给一个团队招人。这个团队的负责人是一个比较典型的谄上欺下的人，无论从人品到能力都让人摇头。但由于各种原因，公司在一段时间内还不会将他换掉。当时在给这个团队补充人选的时候，我们有两点考虑，一是这个职位的任职者在工作方面要有一定的创新意识，对工作应该有自己独立的看法，显然，一个唯唯诺诺的人，在这方面是难以达到要求的。另外，我们也考虑，招来的人应该有一定的领导潜质，以便将来可以做团队的领导。这两方面的想法，是不可能与当时的团队负责人沟通的。

　　几轮面试之后，最后的人选集中在了两个人的身上。这两个人都是名校毕业，分别毕业于中国最好、最有名气的两所大学，都是MBA，和职位本身相关的能力都具备，能力在伯仲之间。但这两人的性格特点差异较大。

　　在面试的时候，对这两个人，我们问了同样的一个问题：假如领导安排你去做一项调研，你在花了很多心思，也请教了许多专家之后，拿出了一份你自认为是比较完美的报告交给领导，但领导看了以后，告诉你，你做的结论不对，这和他的判断差别很大。这时你怎么办？（这是一个典型的情境假设类的题目，关于这类题目的使用要点，本书后面将进行详细分析。）

　　两位应聘者都回答：由于自己刚加入公司，而领导对这个行业和公司更了解，再加上看问题的角度可能不一样，所以自己要回去反思一下，是否自己的结论和观点确实存在问题。

　　我们接着问：如果你回去认真地分析了自己的报告，而且和更多的内外部专家进行了请教，他们都支持你的观点，这时你怎么办？

　　两位应聘者的回答还是比较一致：那我就想办法去说服我的领导。而且，就如何说服领导，两人也都谈了自己的想法，客观地说，都是有道理，也是可行的。例如不和领导公开争辩，用事实和数据说话，借助其他专家的嘴，挑选合适的时机和场合，等等。

　　接着，我们继续追问：如果你使用了这些沟通技巧之后，发现领导还是坚持让你按他的意见下结论，而你发现，如果按照他的想法去做，很有可能给公司带来很大损失的时候，你该怎么办？-这属于典型的压力面试的方法，有不少应聘者到这个环节上，基本就快被问崩溃了。

　　甲：那我就按领导的意见办吧。毕竟他是领导，我要对他的工作负责。而且出了问题，也是由他来承担。

　　乙：我觉得还是应该继续想办法说服他。如果依然不能说服，而且按他的思路，可能会给公司带来很大损失的话，我会向更上一级的领导陈述我的观点。

　　问：那你就不怕领导给你穿小鞋吗？

　　乙：如果他非要这么做，那也没办法。但我不能因此而放弃正确的观点，特别是在可能给公司造成大的损失的情况下。

　　问：那你会选择离开公司吗？

　　乙：我相信公司不会容忍这种情况。实在不行，我会请求公司给我调整另外适合我的岗位，如果实在做不到，那我也会选择离开。

　　从这两个人的回答中，我们感到：首先，这两人的回答应该都是内心真实的反应，其次，两个人在面对同一个问题时，性格上的差异也是比较明显的。按照我们前面对需求的陈述，显然，乙更符合我们的标准。同时，也不难猜出，甲更得到那位团队负责人的认可。后来，在和这个团队的上级领导沟通之后，我们选择了乙。这当然使得团队的负责人不爽。其实，在做这样的选择的时候，我们也知道对乙来说，是存在较大风险的，但当时我们的判断是公司会在不久调整这个团队负责人。

　　果然，我们挑选的候选人在进入这个团队之后，工作得非常郁闷。在工作中，他表现出很好的工作能力，得到了其他团队、部门和公司领导的高度认可。但毕竟直接和他打交道的，还是他所在团队的负责人，而这是他本人无力改变的。到公司半年后，他找到我，提出辞职。虽然不出我们的预料，但我还是尽力对他进行了挽留，告诉他再等等机会。遗憾的是，公司由于各种原因，没有在那几年把那个负责人免掉，最后，这位同事在公司工作了一年半之后，郁闷地选择了离开。当然，他去了一家更好的单位，无论从待遇还是地位来说，都比我们公司强，但无论如何，这样的离开，其实对我们公司和他本人，都不是一个好的结局。

　　通过这个例子，给了我一个教训，我们在选人时，无论出于什么样的考虑，都不应该把团队领导不希望要的人放进去-当然，由于关系推荐，必须要接的人例外，这种情况不是我们这本书所要讨论的内容。当我们在候选人风格的选择上，和团队领导的期望不一致的时候，最佳的做法是选一个大家都比较能接受的人选，换句话说，通过有效沟通，互相做出让步，从而达成一致。这既是对公司负责任，也是对应聘者负责任。

　　

本文摘自《面试读心术》

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　　 本书为面试官提供了系统的面试方法和思路的介绍，并通过大量的实例分析，帮助面试官有效提升面试水平。同时，由于本书的内容来自于作者丰富的实践积累，介绍深入浅出，对于求职者来说，也是一本很好的面试辅导书，有利于应聘者了解面试官提出问题的背后所隐藏的意图。