5.职位分析（5）

五、对职位要求的分级与基于素质能力的招聘

　　在前面谈到如何从职位要求的角度出发，分析职位所需要的各种能力素质的时候，我们没有谈到对能力的分级。显而易见的是，同样是对沟通能力的要求，人力资源部经理和行政部经理的要求肯定是不一样的；即使是做同一类工作，对销售总监和销售助理的沟通能力要求也是差异巨大的。因此，在招聘过程中，如果没有对不同职位同一类能力要求的差异做出区分的话，其实并没有真正完成从职位出发进行招聘需求分析的过程。

　　这几年，在招聘专业领域，一种"基于胜任力模型/素质模型的面试法"比较风行。其实，这种方法只不过是面试中的方法之一，在本质上，它不是一种新的或完全独立的方法，这种方法的核心，其实在于把对招聘需求的判断，和素质模型结合在一起了。更通俗地说，这种方法的特色，是招聘需求来自于素质模型，但面试方法本身，其实用的还是传统套路与打法。

　　把前面谈到的两个方面结合在一起看，实际上是告诉我们，能力素质模型，是解决能力和素质分级的一种有效途径。

　　素质模型是对职位所需要的能力和素质进行明确的定义，并在此基础上进行不同程度的分级。例如，如果一个企业把创新意识作为对所有员工的要求，但每个职位要求的创新意识的程度不一样，我们就可以根据企业的实际情况，把创新意识分成若干个层级，并对每个层级做出定义，然后明确每个职位在创新意识的要求上，处于哪个层级。这实际上就是素质模型的建模和建立素质模型辞典的过程。

　　如何对每个层级的素质能力进行定义，属于能力素质模型中讨论的内容，不在本书的讨论范围内，读者如果对怎样建立素质模型不太了解，可以参考一下其他的相关书籍，在此不做展开。但对于怎样根据不同层级的定义，在面试中设计相应的问题，在本书后半部分关于情景模拟法的使用技巧中，会做详尽的分析。

　　六、从职位所在团队分析招聘需求

　　前面所做的分析，出发点都是来自于职位本身的要求。但在实践中我们也会发现，两个同样的职位，在不同的团队中，用的人往往还会有较大的差异。什么原因造成了这种差异？团队本身的特点。

　　团队的风格有很多种，其实在从团队的角度进行分析的时候，最后基本上可以归结到，选择和团队风格一致还是互补型的应聘者？风格一致，往往代表做事的方法、考虑问题的角度和处理人际关系的习惯比较相近，正所谓"惺惺相惜"，这样的人在一起共事，会很快建立起交流的平台，实现相对默契的配合。我们可以看看自己身边的朋友，除了那些很小的时候就在一起混的"发小"，在我们真正独立以后，能很快建立其朋友关系的，是否大多数都是和我们比较相近或相似的人？这种相似不是外表的相似，而是考虑问题的方法、做事的习惯等与个人的内在价值观和人生态度比较相似或相近。

　　与空缺职位所在团队的风格一致的应聘者，往往能更快和更容易地融入进去；而互补性风格的人之间，则相对更容易发生冲突。虽然我们从各种报刊书籍、影视作品中，可以看到很多成功的团队，是由不同类型、不同风格的人员所构成的，但我们其实没有看到，在他们融合成一个非常好的团队之前，经历了什么样的磨合过程。同样，我们也没有看到，有多少同样类似的团队，没有磨合出来。因此，在招聘过程中，对于应聘者与他要去的团队风格的一致性和互补性问题，需要着重考虑。特别是这个应聘者将来不是担任团队领导，而只是团队成员的时候，与团队的适应性就变得格外重要。

　　

本文摘自《面试读心术》

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　　 本书为面试官提供了系统的面试方法和思路的介绍，并通过大量的实例分析，帮助面试官有效提升面试水平。同时，由于本书的内容来自于作者丰富的实践积累，介绍深入浅出，对于求职者来说，也是一本很好的面试辅导书，有利于应聘者了解面试官提出问题的背后所隐藏的意图。