数周之后，我和戴维又一起用了晚餐，这次只有我们两个人。用餐时，我的公文包不知为何没有关上( 现在我觉得当时我是有意为之)。然后，在某个适当的时刻，我从里边抽出一份LRN 的《领导力理论框架》(Leadership Framework)，这是我们公司的“基本宪法”。我和戴维分享了我们的这些观点：价值本位的领导者角色、我们对自身信仰的执著，以及这一理论框架是如何指导我们日常工作中的一言一行的。这是一次很棒的晚餐，我跟戴维都非常坦诚。戴维回忆道：“离开饭店时，我突然有了一种顿悟。我叫住多弗，并对他说：‘你知道吗，你给我的感觉是，你真的是个表里如一的人，在那次事件里，你真的像自己说的一样，完全凭着自己的原则在行动。我承认，直到现在，我才真正相信了这一点。’”就是在那个时候，我觉得那次招标事件才算真正画上了句号。从那时起，我和戴维不再把对方视作机械的商业行为执行者；从那时起，奥驰亚和LRN 不再是两家因为商务合作才联系到一起的独立组织，而是同一个人浪的组成部分。
在接下来的几个月里，戴维和我在很多方面都建立起了亲密无间的合作关系，我们在这些方面协同行动、共同创新。当时正巧奥驰亚与他们第一家合规咨询商的合同也已经到期，他们又开始了新的招标流程。对此，戴维说：“局面已经变得很清楚，LRN 成功地展示了它自己，它的经营态度使我们相信：这家公司在缔造价值本位经营方式方面有独到的眼光。”对我而言，局面也变得同样清楚：在我们恢复联系的这段时间里，戴维和我或许在不经意当中就创造出了一种合作气氛，这种气氛使双方团队都能通过协作，通过相互信任和理解，迸发出强大的力量。我们成功地建立起了一种合作伙伴关系，这使得我们可以把价值本位的经营态度推广到奥驰亚集团分布在世界各地的分支机构里。
戴维和我通过长时间的互动成功地发展出了一种亲密合作关系，我们各自在长期的经营过程中熟悉了对方，并最终超越了阻隔我们的商业分界线。在这一过程中，我们共同走过了深谷C。许多我们珍视的东西--原则性、诚信度、名誉与诚意都经受了重重考验。然而，尽管我们的旅程经历了种种挑战，我们都始终没有偏离自己信仰的方向，都把握住了How 的力量。虽然从一开始合作就碰到了麻烦，但双方的人际突触始终没有被斩断，所以数年后我们才有机会重新走到一起。在整个过程中，我们双方都能感觉到对方身上某种真诚而又强有力的态度。所以，在经历了时光的磨合和自身的反思之后，我们终于能够重新建立起联系，并让这一联系更加坚韧、更加持久。也许我们在比赛第三局时试图发起的人浪夭折了，但到第七局时，我们还是成功地动员起了所有人，让大家一起欢呼呐喊、舞动双臂。
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。