几年之后，奥驰亚终于选定了另外一家方案提供商。对于我们双方来说，这样的结果都算得上是一种损失。我觉得那家合规咨询公司也理应和我们一样退出。在我心情最郁闷的时候，我甚至认为他们两家的合作是双方妥协的权宜结果。戴维后来说：“我当时抱着一种来日方长的态度。我们和LRN 都没有因为这次合作不成功而作出过激的反应，也没有为自己的选择后悔。我们都用一种职业的态度在低调处理这起不愉快事件。”在这段时期里，戴维已经成长为一名行业的传奇领袖，经常会接到演讲邀请，为大家讲述自己在奥驰亚的改革经历( 这一点显然加深了我对错失那笔业务的失落感)。我经常能碰见他在各种商务会议和会谈里发表演讲，这让我很尴尬。有时他会上台讲话，有时我也会，但我们互相却不多谈。我们的名誉都在不断增长，并在对方心目中形成越来越深的印象。我开始折服于他的激情和执著。他看起来像是一名卓越的领导者。
后来有一天，我收到戴维给我的语音留言，他希望能和我见一面。后来，戴维解释道：“在那段时间里，LRN 开发出了一套全新的、先进的、独一无二的合规解决方案。我不是一个教条主义者，也从来不认为自己永远不会犯错。随着我在奥驰亚合规官这个职位上工作时间的增加，我逐渐融入到了合规管理者这一群体当中，并因此开始了解一些过去无法了解的道理。我觉得自己有义务帮奥驰亚找出最优秀的合规解决方案，于是决定忘记过去的不愉快经历，主动联系LRN ，这符合我做事的原则。”
虽然那次事件已经过去了好几年，但我仍然不时为它感到痛心，我想：生意场上的磕磕碰碰总是难免的。而现在的机遇是一个全新的篇章。于是，我们针对奥驰亚的需求制定了一套强有力的执行方案，并开始同他们的合规管理小组频繁地会面。戴维这次抛弃了所有形式过场，亲自和我们探讨方案的细节问题。这次合作很融洽，不久之后，我甚至有幸在奥驰亚的一次全球管理层会议上发表演说。戴维对此回忆道：“到了这个地步，我们已经完全抛开了过去的不愉快经历，并开始以一种专业的、就事论事的态度建立新的合作关系。对我而言，说服我的团队，让他们同意请多弗在我们的全球管理层会议上发表演说是一个重大举措，对我有两层重要意义：首先，我们应该拥有一种虚心学习的态度，这是主要的；其次，我觉得自己给员工们传递了这样一个信号：‘我已经做到了虚心学习，但这还不够，我们还应该做到为了公司的利益而忘记个人恩怨和历史瓜葛。我们和LRN 的确有过一段不愉快的经历，那次事件的伤疤仍然没有痊愈，但这已经是好几年前的往事了，我们现在应该为了公司的利益而作出正确选择。’”
那次会议结束以后，我们双方团队共进晚餐。席上戴维表现得很坦诚，他谈了自己的想法、领导力，还谈到不少自己作为奥驰亚这种大型企业年轻领导人四处奔波的个人经历。在这次宴会上，我们分享了关于宏观商业环境、企业经营，以及领导力的很多意见与展望。这种分享促进了我们的相互了解。戴维主动向我们表现出他的弱点和善于反思的经营理念，这样的坦诚态度为他带来了力量，同时也使我们可以用人性化的方式相互交流。
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。