不久，我们便收到奥驰亚发来的邮件，向我们索要内部密码，而他们所有的顾问公司都在转发人名单里。奥驰亚的做法与当初戴维的承诺截然不符，这一事实严重影响了我们的竞标流程。我对他们保护我们不受冲击的承诺失去了信心，甚至认为这次保密事故反映出了他们的管理层存在的纰漏。戴维对我解释说：“我还以为那些信息是可以严格控制的，以为自己设置了转发障碍，但却没有。也许是某人回邮件时不小心错点了‘回复全部’，结果让你们的资料传到了某个不相关的人手里，而这个人不知道我们之间有协议，于是在不知情的情况下让密码泄露了出去。”让我更担心的是我们的竞争对手。为什么我们的竞争对手以及跟它关系密切的招标顾问公司不主动回避这种可能导致双方利益冲突的尴尬局面？为了避免冲突，他们应该不想知道我们的密码才对。所有这些疑虑开始互相放大，严重影响了我们参与竞标的激情。不久，这种疑虑发展成了一种直接对奥驰亚集团的担忧：奥驰亚的人到底值不值得信任？
我开始为这些问题失眠。一方面，我实在没法开口让一家《财富》10 强企业呆一边凉快去，我想接下这单生意，我不希望看到它落到竞争者手中。我们是这一行业的佼佼者，我们有能力为其他行业的佼佼者( 比如说奥驰亚) 打造解决方案。我真的相信LRN 会赢得这次竞标。但在另一方面，现实情况正在与我的信仰体系中的某些信条产生很深的抵触。不管奥驰亚的人是否真的把这当做一种冲突来看待，戴维和他的遴选委员好像都不尊重我们的想法。
最重要的是，我觉得他们完全错了，那两家顾问公司根本就不应该参与遴选。我们和他们有切实的利益冲突，如果我们要继续竞标，他们就必须让出道来。于是，我给戴维打电话，表达了这一观点。我告诉他，尽管奥驰亚并没意识到我们面临的利益冲突会对我们的竞标资格产生实质影响，但我们已经深深感受到这种影响，没法继续在会面时表现出应有的开放度和透明度，没法继续坦率地和奥驰亚探讨方案的优点、缺点或是需要改动之处。总之，我们已经没法继续向奥驰亚展示出我们实际拥有的能力。
戴维很认真地听取了我的意见。但他表示，这个问题必须经过集体讨论后才能给我答复，而集体讨论的结果却是，奥驰亚认为那家顾问公司的存在没什么问题，不打算对此采取行动。戴维后来解释道：“尽管我没有独立决策权，但我是合规团队的头，而且深信自己能率领团队公平地完成竞标过程。所以，尽管多弗说的一切从理论上讲都是正确的，但我觉得，如果LRN 或者其他哪家公司就是最好的方案服务商，那它最后一定可以通过我们的考核。我认为这件事给我的教训之一是，我们当时的认识竟然如此不同。我相信，也许听起来有点狂妄，没有人会因为这种程度的利益冲突就放弃赢得我们公司业务的大好机会。我对奥驰亚的吸引力很有自信，并且认为，不管招标顾问公司和某位竞标者之间有什么样的利益关系或内幕交流，在我们公司名誉与管理绩效的担保下，大家都应该对我们抱有足够的信心，应该相信我们会公平地选出最适合奥驰亚的合作伙伴。”
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。