国内众多主流媒体对肯德基勇于认错的态度大多表示赞赏。3月17日，在广州地区，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道。媒体在大众传播过程中，显然扮演了舆论领袖的角色，获得媒体的肯定，那么获得广大消费者肯定的目的已达成了一半。
肯德基的成功之处在于，他们准确地把握了第一时间必须给消费者留下积极印象的重要性。在公众中塑造了“肯德基是一家有信誉和敢于承担责任的企业”的良好形象，在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。并且这样的广告效应不是一般的大肆铺张广告便可达到的。
第五是亡羊补牢。被停产品恢复销售后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，中国百胜餐饮集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。苏敬轼说：“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成分，完全可以安心使用。”
危机也是商机，但这种商机是需要企业去努力挖掘的。苏敬轼利用这个风口浪尖的时候，借机做出公司最好的转型计划。宣布中国肯德基全国店开始变脸-不再捍卫美国的快餐风格，重新创立中国风格的“新快餐”。
为了解决食品安全和供货商等环节出问题，苏敬轼采取了诸如“严格控制上游供应商的准入机制、设立食品安全官、与上海药品检验所合作成立“中国百胜餐饮集团特约食品安全实验室”等一系列加强食品安全工作的措施，进一步保障整体供应链的安全。
苏敬轼带领肯德基走出了企业危机的冰川期，肯德基销售逐渐恢复元气，汉堡、鸡翅价格纷纷往上浮动了0.5元左右。“苏丹红”事件的顺利解决体现了肯德基的危机公关有充足的忧患意识和快速的反应速度。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。