肯德基在“苏丹红”事件的危机公关中，非常巧妙地采用了班尼特的这五种危机传播战略。
首先是否认。“苏丹红”事件发生后，肯德基曾经发表声明称其原材料供应商书面保证原料不含苏丹红，此为简单否认。但是，在媒体记者“死缠烂打”之下，简单否认的策略是无法抵御来自记者各个角度的挖掘，于是肯德基选择设法转移视线。
在事件发生的第4天，肯德基就对外公布了“调查苏丹红的路径图”：肯德基产品调料中发现苏丹红成分-调查这两款产品的配料来源-发现该配料来自中山市基快富食品有限公司-追查所有中山市基快富食品有限公司进料-锁定来自中山基快富的9批辣椒粉-9批辣椒粉中有两批发现苏丹红成分-查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。
这个“转移视线”的战略大获成功。把媒体的注意力从肯德基产品转移到对苏丹红（一号）来源的关心上，将公众的视线引向对苏丹红的关注，而非肯德基本身。
其次是推诿责任。在对问题产品的解释上，肯德基在其声明中将苏丹红的根源指向了上游供应商提供的原料。与此同时，苏敬轼及时出现在新闻发布会上，以坦诚的姿态向公众介绍事件的过程，并表示将积极配合政府部门的调查，给公众造成了“肯德基也是受害者”的印象。
现在把问题推给供应商，表示“将会追查相关供应商的责任”，尽管这种做法有些不妥，但在处理危机事件中，这种控制危机态势，避免事情进一步恶化的思路，还是值得肯定。
第三是减少敌意。危机事件出现后，肯德基马上停止问题产品的销售，迅速推出安全食品以替换问题食品，并召开新闻发布会，苏敬轼还现场品尝肯德基食品，以消除消费者的顾虑和敌意。
同时，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的正面采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪，降低了危机的攻击性。
第四是后悔道歉。3月15日，肯德基被曝出“涉红”。3月16日，17:00，总裁苏敬轼出面，向消费者公开道歉。由集团总裁出面，传达的信息是：公司对此事件予以最高度关注以及最诚挚的歉意。
我们从小受到的教育是，犯了错误要勇于承认，只要敢认错的就是好孩子，就能得到表扬。当这种“认错就减轻归咎”模式被反复强调，那么减少对认错者的批判就成了一种条件反射，而中间的伦理判别环节便被无意识地省略了。就比如小时候听过无数遍的打碎花瓶之类的故事，主动承认错误这个举动本身带来的正面评价总能盖过犯错误造成的负面影响。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。