广州田洋食品有限公司，就是在中国首次被曝光的亨氏美味源的食品含有苏丹红的“罪魁祸首”。在整个苏丹红流通的链条上，按照处于每一个环节上的企业的说法，人们发现似乎谁都不应该承担这个责任。
事发前，异口同声避嫌并作信誓旦旦状；事发后，这些企业做的第一件事情，就是给媒体发传真声明，纷纷表示遗憾，剑指供应商。借用一句戏言：“商家很‘遗憾’，后果很严重。”那么，到底谁有罪呢？似乎仍无定论。
一直以来，我国对于食品添加剂有着严格的审批制度，我国从未批准将苏丹红染剂用于食品生产，此次的苏丹红事件类似于“吊白块”、“瘦肉精”，都是食品生产企业违规在食品中加入非法添加物。
其实按照英国癌症研究所观点，苏丹红致癌毒性甚至抵不上抽烟，但是无论是在英国，还是在中国，一时间风声鹤唳，闻“红”色变。摄入多少苏丹红会对人体带来不可逆转的影响，目前还没有定论。但有一点是极为明确的，苏丹红是工业原料，并不在国家允许的食品添加剂之列。而且时值中国“3•15”期间，舆论和大众岂能等闲视之。
中国消费者理性的维权意识日渐成熟，跨国品牌越大、越有知名度，消费者对其的美好预期也就越大，一有负面消息的风吹草动，消费者就会特别关注你的行动、你的言语、你的态度，继而决定是否继续选择你的产品。
真诚是真诚者的通行证，傲慢是傲慢者的墓志铭。雀巢公司在“问题奶粉”危机事件中，在新闻公关上表现得十分消极、甚至迟钝。雀巢在接到“中消协”通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作，傲慢的雀巢遭到了中国媒体铺天盖地潮水般的批判。最后，媒体的批判由原先的问题奶粉，上升到了对整个雀巢公司运营体系的批判，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。
而“苏丹红”事件中的肯德基就聪明了很多，主动向媒体发表声明，自曝家丑承认“涉红”，向消费者致歉，并表现出对消费者健康的重视，这在第一时间赢得了媒体的关注和支持，从新闻公关角度上看，无疑是最明智之举。
肯德基“苏丹红”事件的危机公关策略
如果要追根溯源，危机传播研究发端于1962年古巴导弹危机，它被用来预测假设的政治形势，其目的是防止类似危机的发生，并预测采取措施的价值。1982年，危机传播研究领域开始从政治领域拓展到商业、企业领域。
开创危机管理战略分析理论的学者威廉•班尼特曾提出五种危机传播的战略：第一个战略是否认；第二个战略是推诿责任；第三个战略是减少敌意；第四种战略是后悔道歉；第五种战略是亡羊补牢。其中很多又可细分为不同的战术差异，比如否认被分为简单否认和转移视线两种。转移视线的好处在于能引起人们对替罪羊的直接责问。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。