或许在这里不得不说一个国际背景了，将全部的责任归咎于中国麦当劳的失策有些偏颇。2002年的麦当劳可谓麻烦不断，由于全球范围内的“反美”、“反快餐”潮流的责难，不断爆发的环境危机严重影响了身为美式快餐象征的麦当劳的整体经营绩效，导致资金链窘困。有资料显示，2002年10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70%，当年第四季度麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，并关闭了719家餐厅，2002年11月8日，麦当劳总部宣布，完全撤出中东和拉丁美洲三个国家的业务，公司还抛售了它在海外4个国家的房地产，这多少波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。更可怕的是，麦当劳把全球市场上遭遇的教训移植到中国市场，收缩政策原封不动地移用到了中国。
2003年7月底，中国肯德基的总店数迫近900家。而麦当劳继2002年12月1日成都麦当劳双楠店成为中国内地关闭的第一家分店后，2003年元旦，深圳麦当劳东园餐厅和田心餐厅相继关闭。全球瘦身运动无疑已经波及中国内地。
肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，因此所受牵连远远小于麦当劳。同时，麦当劳一成不变的产品让很多中国人开始厌倦，虽然增加了一些新产品，但几乎都是跟在肯德基后面开发的竞争性产品，即使是鸡类产品也不如肯德基有竞争力。因此在中国，肯德基的势头顺势超过了世界快餐大王麦当劳。
2003年，分别是肯德基、麦当劳进入中国的第16个和第13个年头，而在这一年它们却展现出截然不同的发展态势。麦当劳是求稳求准的“保守期”，肯德基是求快求狠的“扩张期”。眼看着昔日跟在自己后面的“小弟”在中国一跃超过自己，而且中国市场的战略意义实在太重要了，麦当劳也开始考虑怎样做才能夺回原属于自己的第一把交椅了。
店数不够时间补，麦当劳首先考虑到的就是要在营业时间上战胜对方，并希望通过长时间的营业来增长销售额，达到提升单店价值的目的。2005年年底开始麦当劳在广东地区个别分店进行了24小时试点，到目前为止测试的范围扩大到了全国范围，几乎每家店门口都贴上全新的蓝白黄（24小时餐厅）标志。
24小时餐厅在广州、深圳等南方城市大受欢迎。晚上9点，在习惯过夜生活的南方城市，此刻街上依然是人头攒动、灯火通明，人们逛街、喝茶、泡酒吧、到KTV聚会，常常玩到后半夜。所以，刚开始麦当劳就更多地把24小时餐厅设立在南方城市，并逐步往北实行。
“地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。”麦当劳中国首席执行官施乐生（Jeffreys Chwartz）给其下属就成本和收益问题算了一笔账：“延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。”也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。