要打价格战，规模扩大、成本降低是必不可少的条件，因为商家无论使用何种战略战术和手法，都不能违反商品经济的本性-有利可图。价格战是有形的，背后的规模战才是无形的。
在打“斗鸡大战”和“冰激凌战”时，双方的力量还并不像2008年这么悬殊。截至2000年4月，肯德基有门店320家，而麦当劳有260家。但在北京，麦当劳的门店数量一直多于肯德基，也就是在“斗鸡大战”时，北京麦当劳的门店已达56家，而肯德基仅有32家。
从1999年开始，肯德基在中国的开店速度明显加快。等到“冰激凌战”时，肯德基一年时间内在北京的餐厅数量增加到将近60家，扩张速度之快当时令业内人士为之惊舌瞠目。而如此大规模、高密度地增开新店，在肯德基进军中国市场后，还是第一次。其用意不言而喻-在北京每个角落中以便捷、规模比高麦当劳。
由于比肯德基进入中国晚三年，干劲十足的麦当劳曾经后发制人实施赶超战略。你很难想象，在1992~2002年的10年间，麦当劳也曾经处于一种疯狂扩张的状态逐鹿中国，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，领先于肯德基的开店数量。但在2002~2004年的关键三年间，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60~70家，而在同一期肯德基却大踏步前进，新增店铺则超过400家，在1999年~2004年，5年时间从327家发展到了1 200家。尤其是2002年2月~12月间，肯德基在中国增开200家分店，总店数达800家，而麦当劳这一时期经营的中国总店数为543家。
但最不可想象的是，直到2005年初麦当劳才考虑将中国总部由香港迁往上海。后知后觉的决策反应速度，无疑滞后制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度，以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往让肯德基捷足先登。
在中国市场掰手腕、较着劲的麦当劳与肯德基，力量开始逐渐悬殊起来。但客观地说，分别在1987年和1990年进入中国市场的肯德基和麦当劳，两者的市场起点是基本一致的。肯德基虽有先发优势，但当麦当劳正式进入中国时，肯德基餐厅的店铺数也仅仅是屈指可数的4家，可以说并未形成明显的竞争优势。其后两者都采用直营连锁的快速发展战略，闹了一个旗鼓相当，但为何在进入新世纪的2000年前后，会形成如此悬殊的市场落差呢？
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。