如果说肯德基产品本土化仅是为赢得中国消费者的青睐，那么，肯德基“不从零开始”的特许经营模式，则为其赢得了加盟商家的广泛支持。但是采用这种模式投资者的投资风险虽然降低了，可获利也不会太高。肯德基对原材料统一采购、产品统一配送、产品价格统一定价……这些主要的利润增长点均牢牢由总部控制，加盟商唯一可发挥的就是营造店面气氛、吸引更多的顾客，换言之，加盟商只是成为肯德基的销售代表而已。
还有另外一个问题是，800万元从肯德基手里买一只“煮熟的鸡”，这笔生意合算吗？
根据餐饮业内人士提供的数据，再以一家肯德基特许加盟店为例，粗略算一笔账：保守估计餐厅每天平均营业额为10万元，一年就是3 650万元，当毛利率是50%时，每年的毛利是1 825万元。除去肯德基11%的持续使用费用和广告费用、17%的税率，以及房屋租金、员工薪水，再加上5%的其他费用，加盟店一年税后净利润将是110.5万元。换言之，一次性800万元的加盟费，加盟商将需要大约8年的时间去摊分。
必须要说明的是，上述分析还是忽略了利息率、通胀率等可变因素。这只花800万元买下来的“啃的鸡”可能不用8年就开始“生蛋”。在持续赢利的情形下，10年后加盟商的腰包里大约会进账305万元。这个结果看来似乎还算诱人，但前提是，这是必须在“持续赢利”的情形下的收益，而个中谁都无法预测是否还有其他风险及额外费用。
显然，这笔巨额的投入与某些品牌“花上10万元开家连锁店”相比，有天壤之别，买只“煮熟的鸡”其实也不容易。但是还是有许多人仍然钟情与肯德基结盟，只因为相信肯德基这个品牌。
挺进二三线城市 肯德基加盟费低至200万
麦当劳是一家典型的特许经营化的“巨无霸”，在其全球近120个国家的3万多家分店中，有70%都是特许加盟，这些加盟店为麦当劳创造了70%的利润。然而，1990年麦当劳进入中国时，它放弃了自己运用得驾轻就熟的特许经营模式，选择了合资。当然，这里也有中国的政策因素以及法律环境的限制。
然而，在中国发展11年之后，麦当劳也一直没有迈出特许经营这一步，直到2001年，麦当劳才开始修改其以往的合伙经营模式，准备在中国发展加盟店，并把全面开展中国特许经营的时间定在了2003年。但是，根据历史的经验，特许经营模式只有在神秘感十足的时候才能积极推动，而不能等到“玫瑰凋谢”的时候再来进行。
为了追赶肯德基，麦当劳在放开特许经营时几乎照搬了肯德基模式，加盟者得到的也是一个成熟的餐厅，麦当劳显然也看到了“不从零开始”加盟的可操作性。不同的是，麦当劳餐厅的售价似乎远远低于肯德基餐厅，麦当劳开出的价码是30万美元，还不到肯德基每家餐厅转让费800万元人民币的一半。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。