肯德基“不从零开始”的特许经营
苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基称为“不从零开始”经营的餐厅，因为顾翔买下的是一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内，正在营运并赢利的肯德基餐厅。
苏敬轼在每次说起肯德基的这种特许加盟方式的时候，都会说得特别缓慢、清晰和详尽，因为第一次听到这个提法的人总犯晕：什么是“不从零开始”？
中国百胜餐饮集团所谓的“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转手给加盟者。这种加盟投资方案，与普通的特许经营模式不同的是，800万元买到的并非只是一个“肯德基”的名号，而是正在由肯德基经营并已赢利的门店。加盟者无需从零开始，避免了选址、开店及招募、培训员工等大量繁杂的前期工作，这些都是现成的。
赚钱的机会总会伴随着赔本的忧虑，新店开张时员工的培训、管理团队的培养都是让人感到十分头痛的事情，这些头绪众多的工作如果让加盟者来做，无疑增加了双方的风险。如何严格贯彻肯德基餐厅的标准，把这样的事情交给肯德基，把一家赢利的餐厅“卖”给加盟者，对于肯德基来说，这种特许经营方式既加快了肯德基店铺的发展，也解决了直营店管理中的重要问题-老板管理取代员工管理。
“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，”苏敬轼表示，“将一家正在赢利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，就是仅靠维持就能成功。”
需要注意的是肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义：由于中国企业多种经济成分的发展，零散性是中国市场现状的一大特征。一直以来，国内的特许经营市场都不是很成熟，不论是诚信体系、法律环境，还是加盟商的个人素质都给特许经营这一业务带来很大的风险。因此，跨国公司在扩张规模的同时更加重视对自身品牌的保护，其在特许经营的开放问题上一直都很“保守”。
在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。从2000年授权首家特许经营店以来，肯德基以“不从零开始”为卖点，吸纳加盟商接手经营成熟的肯德基餐厅。然而，肯德基开出的很多条件令许多投资者感叹，想踩在巨人的肩膀上创业并不容易。
加盟者的800万元人民币可以自行安排融资，但其在该项目中投入的自有资金比例不能少于70%。同时还必须要了解当地情况，且具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。所有加盟商都不享有区域性专有权，且特许项目仅限于非农业人口大于15万小于40万、人均年消费高于人民币6 000元的中小城市等。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。