就在1997年，肯德基、必胜客和塔可钟从百事可乐公司分离出来，成立了世界上最大的餐饮公司-Tricon全球餐饮集团。此后，更名为YUM（百胜）。肯德基第四代图文标识也正式面世。1998年，肯德基全球第10 000家餐厅在北京开业。2000年，肯德基中国地区第一家“不从零开始”的特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交。11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中第一个突破门店400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。
在1995年到21世纪初的数年间，中国肯德基不断深入了解中国社会和市场，逐步打造出具有中国特色的管理模式，同时深化在东部沿海地区的战略轮廓，完成了北至哈尔滨，东至舟山群岛，南至海南三亚的市场布局。
现在看来，肯德基在中国的成长历程充分反映了中国经济改革开放的大方向。从20世纪80年代开始在东部沿海的大城市扎根，到90年代开始西进，和绝大部分的外企消费品公司一样，肯德基在市场渗透的时间及次序先后安排上基本选择了由东至西的规律。到2006年年底，除西藏外，肯德基餐厅已进入全国所有的省、直辖市及自治区，基本上完成了“从东至西”的大城市战略布局。
由点连成面 肯德基布局中西部
每当肯德基新进入一个省或自治区时，几乎都会把第一家餐厅开在省会城市，这些城市的人口较多，经济较富裕，相关的配套设施也较完善。第一家门店开张后，肯德基就会紧锣密鼓地在同一城市及其周边的大城市陆续开出新店，以尽快形成一个“面”或一个“群”。
20世纪90年代后，肯德基采用这个策略一鼓作气，连续在上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了20多家有限公司。每一个新的大城市所在的公司就是一个新的“圆心”，围绕着这个圆心，肯德基餐厅会四面八方地蔓延到地、市、区。
肯德基在资源充足的情况下进入一个新省，一般会同时进入几个大城市，使新市场渗透的速度倍增。这里值得一提的是，向大城市以外扩展必将拉长供应链，如果新餐厅与最近的一个肯德基物流仓库距离较远，卡车运货来回需耗时一天以上时，肯德基就会在首家餐厅开张前另辟一个新物流仓库，地点通常会是在一个大城市的郊区，靠近主要公路干道，以节省成本及卡车进出城所需时间。
如此，当两个、数个或数十个“面”透过大城市间的公路网及共享的物流仓库、运输车队及供应链被串联起来成为一个配销网络时，面与面之间的覆盖与衔接就完成了。
与肯德基遍地开花的战略不同的是，麦当劳在中国的扩展显得颇为节制，它依然把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城市，如北京、上海、广州、深圳等。
1999年，麦当劳在北京有60多家门店，在上海也有将近50家，两地占到了全国370家连锁店总数的四分之一。当时，很多中国的其他城市都希望国际五百强企业麦当劳进驻，但谨慎的麦当劳却始终把自己的市场局限在几个主要的大城市。直到近两年，在中国蛰伏许久的麦当劳才忽然醒悟，逐渐把触角伸到西南、西北、中原地区的一些二线城市。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。