领导力之于项目经理的重要性已经很清楚了，那如何建立自己的领导力呢？我敢说没有哪个人敢承诺能给我正确的答案，但是我们尝试着思考得出：“与他人建立相互信任是领导力的第一步”。信任是一切合作的基础，如果你不相信一个人，你就很难与其长期共事。如果你不相信一个产品，销售人员就很难说服你去购买这个产品。如果你不相信一个目标能够获得成功，你就很难为了这个目标倾尽全力。如果客户对一个交付的团队充满猜忌和怀疑，那这个团队就难以说服客户认可他们提交的项目计划和技术方案。作为项目经理，无论面对项目团队、客户还是项目的出资人及各级老板，取得他们的基本信任是最重要的，信任也是树立领导力的关键步骤。
如何才能信任别人并取得别人的信任呢？
案例分享一
几年前，有个朋友聊起她的工作时说想换一个部门工作。聊天中提到了她的老板，她说自己非常佩服自己的老板，但是又学不来。她的老板Nicel也是一位女性，做事雷厉风行，对待下属的管理比较严厉。Nicel最近两年换了多个老板，让人佩服的是无论换了哪个老板，Nicel都能左右逢源，个人的晋升也很快。Nicel的上一任老板喜欢野外活动，上任老板来公司不久，Nicel的下属发现Nicel也喜欢上了野外拓展。还买了很多装备，积极学习相关知识，用最快的时间让自己成为一位野外拓展爱好者。一年后换了一个老板，这个老板喜欢打网球，于是Nicel又让自己成为了网球粉丝，买来了价值不菲的球服、球拍，苦练技术。下属找她谈项目的具体问题，她总是说这些事情都是你们该管的事情，作为经理，她有更重要的任务，用她下属的话说“她的更重要的任务就是搞定老板。”
我们不鼓励带着强烈个人升迁的目的一味迎合老板的行为。但是至少我们可以知道如果你想要获得或者建立信任的关系，需要花一些精力了解对方的处境、期望和目标，然后以整个组织的价值观和利益为出发点，站在一起思考问题，就容易建立起稳固的关系。
但从这个案例来看，Nicel虽然成功地与老板建立起看似稳固的信任关系，却忽略了与下属的信任。造成了下属的抱怨，甚至反感。让下属觉得活是他们干的，自己的老板也没有什么贡献，但功劳却是老板的。长此以往，会对组织和团队造成负面的影响。
案例分享二
去年我接手了一个问题项目［是指级别被定义为D的项目，称为问题项目（Trouble Project）］，公司内部要启动项目停止流程，客户那边还要投诉，天天嚷着准备打官司。项目团队也是怨声载道，抱怨客户需求不稳定，最终用户不配合，要求超出预期等等问题。其中项目的一个下包商的一名工程师竟然与客户发生吵架冲突，直接让矛盾公开化。最终用户那边反映也很差，有一个系统的最终用户给客户的院长（CEO）写信，历数公司的种种问题，还做出了各种臆断，比如公司能力不行等。在这内外交加的困境下，项目的前途一片悲观。
在我接手的1个月里，我自己也犯了一个大错误，就是在没有取得其他人信任前，贸然推动项目，最终导致客户方一位主管的情绪反弹，让矛盾更加公开和白热化。其实也正是这次冒进，大家开始冷静下来，理性分析各种后果和利益，最后才达成了一致。
越是在绝望中，越要冷静下来。其实一旦冷静下来，在各种负面和不可能的现象背后，就能发现具有转机的、正面的和积极的因素。调动这些积极的因素就是项目扭转的契机。当时我总结了几点内容，也正是各方对这几点内容的肯定，逐步建立起对彼此的信任，让项目走出了困境。
1）项目团队对客户意见很大，但是并没有失去信心。只是在情绪化的对立中，无法找到握手的机会。
2）客户中最终用户的反对和质疑声仅仅是个别的声音。而且个别声音的出发点是好的，不是毁掉项目，而是很高期望不能满足的失落和失望的流露。
3）很多用户提出了很多建设性意见，项目团队反而认为是挑战和无理要求。其实这些意见中大部分对我们产品的改进非常有利。我们应该感谢他们花这么大的精力来帮助我们。
4）客户方的某些领导对于信息化项目经验的欠缺，导致了过度的焦虑。但是他们对我们公司和项目团队的某些人仍然有信心，有合作的愿望。
面对发现的问题，我开始有针对性的行动。其实当时并没有完整的计划，更多的是凭借自己对事情并没有那么坏的判断，积极地沟通、安抚和调动正面的力量来改变局面。在这个过程中，我觉得各方都有如下感受。
第一，让项目团队感觉到你能够领导，并与他们并肩克服这些困难，而不仅仅是解决问题的顾问或大使。
第二，让最终用户觉得项目团队能够坐下来倾听他们的反馈、问题和意见。他们不期望项目能解决他们提出的所有问题和建议。他们更在乎你是不是在意他们的建议，然后及时反馈，以及让他们了解到他们的问题被重视和解决，对于没有解决或者没有彻底解决的问题，沟通后基本接受和认同。
第三，让客户方项目的出资人觉得你不是站在他的对立面，而是与他一起思考问题并努力解决这些问题。让他们对于自己经验不足的焦虑和担忧得到降低和安慰。
通过上面的两个案例，我们总结如下。
1）知己知彼。了解别人的期望和关心的问题，了解自己能否愿意或者有能力去实现和满足期望和解决这些问题。
2）你是先考虑共同利益还是先打自己的小算盘？
3）你是否愿意倾听用户的意见、建议，甚至污蔑？让用户发泄完后，再理性沟通，同时不让他为刚才的脏话而感到羞愧和掉身份。
4）站在对方的立场思考问题。
5）不仅仅是获得某个人（比如上司）的信任，更应该获得团队和下属的信任和尊重。仅通过获得领导信任树立起来的领导力如同狐假虎威，你的领导力是别人对老虎的敬畏而不是你自己的。
本文摘自《从硬功夫到软实力》
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《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》 分别阐述了领导力、高效团队与团队文化、压力管理、制度化管理、沟通与冲突处理、项目谈判、干系人管理（PMBOK新增知识点），以及多元文化环境下的项目管理中与软实力相关的方方面面，结合真实案例、大型跨国企业的项目管理经验、作者个人的心路历程及中国传统文化的智慧，揭示了项目经理成长的心法，打开了项目管理的另一扇窗户。