很少有人是天生的项目经理，几乎所有项目经理都是从技术和具体的业务做起，逐渐积累项目管理经验，一步一步承担项目管理职责的。因此，大多数人都面临一个同样的问题，就是如何顺利转型，从技术或者业务人员成功转变为管理者和领导。下面的案例就发生在我身边。
案例分享
Nick已经在开发岗位上工作了近八年，最近由于很多项目启动，但没有足够的项目经理，老板郑重地跟他谈了一次，希望他能够领导一个项目团队来完成一个从印度转过来的项目，请他领导项目的一个重要原因是他是团队中唯一一个通过PMP认证的成员。Nick是一个技术很强的带头人，与队员之间关系处得不错，所以思考过后他觉得问题不大，于是就答应了。
事情往往不像自己想象的那么顺利，按照项目管理办公室的规定，项目开始的第一件事就是需要完成《项目定义书》（Project Definition）并拿到项目赞助者（Sponsor）的批准。Nick没把这件事当回事，他觉得只要自己带领团队把项目接收过来并且做好就行了（技术人员的思维方式往往就是只要把自己的事情做好就行，其他的事情都是可有可无的），于是项目轰轰烈烈地开始了，他安排了一对一的项目接收计划，每个队员负责几个模块，两个月过去了，该学的东西都学得差不多了，印度成员说自己下个月要被安排到另外的项目了，以后可能没时间再对这个项目提供很多的支持。Nick也觉得没什么问题，因为项目成员说自己基本上掌握了这个项目的相关知识。于是印度团队将所有资料打包发给了Nick。Nick去找老板问下一步需要做什么。老板惊讶地问：“印度团队没有把下阶段的需求和设计交给你们吗？你们接收过来只是第一步，你们需要进一步对这个项目进行完善，因为这是客户的需求。”这时项目管理办公室进来问为什么没有经过计划审核就开始做项目。Nick顿时有一种四面皆兵，手足无措的感觉，觉得怎么所有的责任都在自己这里了。后来老板介入与印度团队沟通，重新梳理了那些已经转给中国团队的半成品，理清了哪些是需要中国团队接着完成的。延长了一个月的交接时间，又补写了《项目定义书》并且拿到了相关人员的批准邮件。最后，项目终于回到了正常的轨道。
Nick感慨地说：“当初自己只是关心技术细节，根本没想过总体管理和应该想到的风险问题，项目经理和技术组长的职能是有很大差距的。”管理人员与技术人员思维的角度不同，狭隘地看待问题或者不了解彼此的工作都会产生不好的影响。后来Nick成为了一名非常出色的项目经理。
其实不只是Nick，很多从技术角色转型成为项目经理的人都经历过一段时间的调整和修正，也犯了一些这样或那样的错误才慢慢走上正轨。基于这个案例的教训就是：
1．初次转型项目管理的新项目经理，首先应该找到项目管理办公室（或项目管理部）寻求帮助，将本组织机构的流程，项目经理使用的模板，以及前辈积累下来的经验教训全部学习一下。这样就能站在前辈的肩膀上，做事情会容易很多，也规矩很多。
2．在接手项目时，首先要问的问题是要达到什么样的目标，然后将其归档，让相应干系人确认并签字。这样双方在理解上就会达成一致，避免沟通上的失误。技术人员往往认为很多项目管理的文档是多余的，其实不尽然。项目管理已经发展成了一门成熟的学科，这些文档的存在一定有其作用。
3．组织一个项目启动会议，发动组织的力量，将已经得到批准的《项目定义书》与所有队员沟通，请大家一起来做计划，脑力震荡（Brain Storming）可以发现风险和问题，并找出减轻风险的方案和解决潜在问题的备选方案。
4．组织中间过程审核，确保项目没有偏离原来的航线。
5．将项目实施过程中的经验教训随时记录下来，在项目结束后提交到知识库供后来人学习。这样就能形成良性循环。
没有人天生就是项目经理，所有的资深项目经理都是从失败或成功的项目中历练出来的。所以当你有机会转型时，需要谨记：这是一个与做技术不同的领域。记住前人的经验教训，努力在实践中试验和完善自己。
要想成功转型，先学会从不同的视角看待相同的问题。
借助组织和有经验的人的力量是转型必不可少的环节。
本文摘自《从硬功夫到软实力》
为什么即便学富五车，掌握了众多必备技能，仍然在职场上屡有挫败感？《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》用真实的案例告诉你，除了硬技能，职场中的软实力也同样重要。硬技能只是第一道门槛，如何跨越它，在项目管理的驾驭上更为得心应手，更上一层楼？《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》从个人内功、团队文化、组织管理三个关键层次给出了答案。
《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》 分别阐述了领导力、高效团队与团队文化、压力管理、制度化管理、沟通与冲突处理、项目谈判、干系人管理（PMBOK新增知识点），以及多元文化环境下的项目管理中与软实力相关的方方面面，结合真实案例、大型跨国企业的项目管理经验、作者个人的心路历程及中国传统文化的智慧，揭示了项目经理成长的心法，打开了项目管理的另一扇窗户。