IBM在员工的职业发展方面具有业界最好的实践经验，师傅徒弟的制度就是很好的案例。无论是毕业后直接到IBM工作还是从社会招聘的资深人员都要找到自己的师傅。师徒的关系可松可紧，可以每周都见面聊聊，也可以一个季度有一次定期会谈。有徒弟是资深员工在晋级和考核时的检查项目，确保师傅的经验、知识，共享、传承给了其他员工。这种文化，首先打破了信息的边界，让沟通多了一个非正式的渠道。确保了大家对企业这个庞大社会群体的价值的认识和传承。这种师徒关系，并不仅仅限于技术和知识的交流，而是变为一种拓展人际关系的方法。
一位员工一般会同时有三到五个师傅，也会同时有三到五个徒弟。2009年的时候，我带了一个从未做过项目经理，但想尝试这个职位的同事Lisa。她毕业后就来IBM工作，工作不到两年，在做开发工程师的职位。下面就是这个案例的介绍。
案例分享
我俩第一次会面是在一个会议室，除了相互介绍认识之外，她提出的问题其实也是很多项目经理或者想转行做项目经理的朋友想了解的。Lisa想请我参谋一下她是否适合做项目经理。另外，她听说项目经理需要会很多东西，比如：除了控制项目进度、质量，还要懂技术、要做过软件开发、具有一定的人员管理（People Management）经验，有很强的沟通能力，还要懂业务，另外，她还列了一些其他技能，比如：要能喝酒，能搞定客户，会谈判，有很强的演讲和表达能力。满脸困惑的她最后说了句“这不得像一个孙悟空。”说出了自己的这些疑问和听到的东西后，她似乎放松了很多。也许是看到面前的我也很平凡，对她转行想做项目经理的念头有了更多的鼓励。我接过她的话说：“你可能还漏掉了一些，作为项目经理，还要懂财务和成本管理，采购和合同管理，以及人际关系能力。对于在IBM GBS做服务的团队，还要具有战略规划、咨询的能力，还要对所做的行业，比如银行、电信、政府具有相关的知识和经验。”我说完这一席话后，Lisa变得更加顾虑了。
在谈话中，我慢慢地确定了我对她的基本看法和建议。一方面我不想打击她做项目经理的积极性，但也不想鼓励她现在就开始转行，毕竟她只有不到两年的工作经验。接下来我就讲我的想法和建议：“其实上面我们谈了这么多技能、知识和能力，这些都是作为项目经理应该具有的能力。因此从事项目管理是一个长期过程，道路没有那么轻松。毕竟有这么多知识和经验需要学习、积累和亲自经历。有些能力，不像在学校学习一门课那样，看书、找资料，学习、复习，考试合格就算通过了。有些东西，既有个人天性的部分，也有自己通过亲身经历，才能慢慢体会和领悟的。比如人际关系、领导力，等等，这些都不仅仅是单纯的知识和技能。”看得出，这番话对她向往的职业发展无疑是泼了一盆冷水。
“当然，这也没有那么难。”需要缓和一下气氛。我接着说：“孙悟空也只是七十二变，也有他不能做到的地方。项目经理也是一样，任何一个人都不可能面面俱到。别说是项目经理，就是更高的总经理也很难做到。”说到这里，我想谈一下管理的境界，如果一个人是上面说的全才，那么他也许是最不适合做项目经理的，至少最不适合做管理。知识和能力如此全面的人，可能更适合做培训教师，培养出更多的项目管理人员。
“每个人都有自己的长处和短处”，我举了个“木桶理论”的反例（反木桶理论），试图解释我的观点。这是我在前一家公司从一位德高望重的总经理那里学到的，在年初公司制订年度企业规划的会议上，参与的都是公司中层以上的骨干。去年的业绩尚可，有很突出的成绩，但也遇到了很大的麻烦。有个上亿元的项目遇到了很大的挑战，问题出在技术和实施上，客户不满意（当然，在问题的根源中，项目管理是很大的问题。本书后面章节中会涉及）。老板先把一张木桶理论的PPT打出来，问大家今年应该怎么做。大多数参会人员的第一反应就是找出当前公司的“短板”，然后想办法改进。一番讨论后，短板还是比较容易找到的，但是似乎如何补“短板”，或者将“短板”变为“长板”就没那么容易了。当时的“短板”聚焦在组织的交付能力上——项目管理、研发管理、技术团队、架构能力、产品研发的投入，等等。上市企业有股票价格和中短期利益的压力，提高交付能力，不仅仅意味着投资，更多的是一种能力的长期积累。研发能力的价值体现往往是滞后的，存在风险的。老板提出这个问题时似乎有所准备，发现大家纠结在死结上后，话锋一转说道：“我们能不能有其他解决方案？大家看，木桶之所以要补‘短板’，是因为大家都在想木桶是用来装水的，如果这个木桶不是用来装水的，而是用来装书的，装衣服的，那么装东西的多少，是否还取决于木桶的‘短板’呢？”老板就是老板，总是有过人之处，一句话让大家?塞顿开。后面的讨论就是决定将交付的事情外包，只保留交付能力中的项目管理和架构能力，其他的事情包给具有这块“长板”的第三方公司，自己则侧重让自己的长项发挥得更好。
看到面前的“徒弟”还有点迷糊，我总结说：“其实作为项目经理，基本的项目管理方法当然是必须的，其他的能力要根据个人情况而定。发现自己的长处和自己的‘短板’，对于‘短板’当然是能补最好。不能补，也不要强求，不要非得把自己弄成十项全能。让自己的长处更长，也是一个方法。”她似乎理解了一些。“比如别人能喝酒，很容易处理好客户关系。但如果你不具备这个能力，也不能天天去练习酒量吧。并不是每个客户都喜欢项目经理陪他喝酒，更多的客户会更务实地看待项目组的交付能力。我们应该踏踏实实做好项目，让客户放心，加固跟客户的关系，增强信任。”Lisa点点头，表示非常认同。接下来我跟她说：“所以你也不要着急转做项目经理这个职位，毕竟你对公司和各个职业的发展还需要更充分的了解。你可以先根据自己的兴趣与部门经理沟通一下，尝试一些项目管理的相关工作，熟悉和了解公司组织级的项目管理的方法论和流程。多参加一些项目管理的培训和活动，可以让你有所准备”。看得出来，对于这次谈话，她有所感悟也有所遗憾，我冷水泼得比较多，我自己想起来还有些后悔。
写这个故事的时候，刚好想起前几天很多同事都在讨论唐僧师徒四人对应企业中人员的位置。大致是做得好的老板是唐僧，但得有个孙悟空一样的人帮他解决重重困难，还得有像沙僧一样任劳任怨的同事，当然也少不了傻乎乎、又馋又懒的猪八戒，八戒有时能从旁观者的角度对问题提出建设性意见。要不是八戒调剂团队氛围，漫漫取经路一定少了很多乐趣。
唐僧虽然没有孙悟空的七十二变和神通，但他手里有着管束孙悟空的紧箍咒。他不管在什么情况下都沉着平静，无论遇到什么困难都表现出坚强的信念和毅力，因此唐僧一直是团队的精神支柱。在木桶理论的短板和长板之间，每个人都有选择的机会和权力，是去补自己的短板还是更好地发挥自己的长处。列子说过一句话：“故治国之难在于知贤而不在自贤。”当然在这个讲究能力的社会，我们未必完全同意列子“不在自贤”的说法，但项目经理确实要知道绝非自己是一个十项全能的高手就能让项目成功。列子说的“知贤”恰恰是本章所讨论的个人内功，这个内功一定不是指全能的技巧，而是内心的宽大、容纳的能力、对自己和别人的观察。“知贤”两个字包含的内容实在是广大，比起“自贤”来说更难做到。
补短板和发挥长处同样重要，有时候要努力补自己的短板，同时也要尽量发挥自己的长处。
补短板需要时间和阅历，逐步完善自己是一个长期的过程。
发挥长处却是可以立刻做到的。
对管理人员来说，“知贤”比“自贤”更重要。
本文摘自《从硬功夫到软实力》
为什么即便学富五车，掌握了众多必备技能，仍然在职场上屡有挫败感？《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》用真实的案例告诉你，除了硬技能，职场中的软实力也同样重要。硬技能只是第一道门槛，如何跨越它，在项目管理的驾驭上更为得心应手，更上一层楼？《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》从个人内功、团队文化、组织管理三个关键层次给出了答案。
《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》 分别阐述了领导力、高效团队与团队文化、压力管理、制度化管理、沟通与冲突处理、项目谈判、干系人管理（PMBOK新增知识点），以及多元文化环境下的项目管理中与软实力相关的方方面面，结合真实案例、大型跨国企业的项目管理经验、作者个人的心路历程及中国传统文化的智慧，揭示了项目经理成长的心法，打开了项目管理的另一扇窗户。