观察和思考是基本的个人综合素质的体现，这不仅仅适合创造性更为明显的技术工作，也是管理中非常重要的素质。在十几年的技术和管理角色中，我深深体会到“观察”和“思考”给管理者带来的益处。项目管理的过程要确保计划的执行、过程的顺畅和整个项目按部就班的节奏，过程中不应该有太多的“Surprise”（突发的、非计划的事件或问题。比如人员的突然离职、进度在快到里程碑时突然延迟、客户在没有预兆的情况下对项目不满意，等等），如果你觉得自己总是遇到很多预料之外的事的话，那就要在“观察”和“思考”上重点下功夫。
IBM成立于1911年，号称百年蓝色巨人，除了IBM公司的Logo标识外，还有一个大家很熟悉的标记就是“THINK”。
1935年，IBM员工在位于恩迪科特的IBM校舍与工程实验室门口合影，“THINK”标志作为建筑入口的装饰，如图1-1所示。
恩迪科特的五个知识步骤：1933年，在纽约恩迪科特工程实验室落成的IBM校舍举行了多门针对IBM员工的培训课程。沃森坚信，进步来自于学习和思考，知识型员工可以帮助IBM创造世界上最伟大的奇迹。他赞成“五个知识步骤”概念，即“我们必须通过阅读、聆听、讨论、观察和思考而学习”。这五个步骤被雕刻到校舍的石阶上，如图1-2所示。
小托马斯－沃森先生是这样描述关于IBM的思考文化的：
IBM的创始人托马斯－约翰－沃森（被称为老沃森）在公司成立之初提出“思考”法则。他说：“如果人们愿意思考，世界上的所有问题都可以轻易解决。麻烦的是，人们往往为了不思考，而依赖各种设备，因为思考是如此艰苦的工作。”IBM销售学校的大门上，写着两英尺见方的两个金色大字：“思考”。刚进门里，是一溜花岗岩石的台阶，上边刻着：思考、观察、讨论、聆听、阅读。其用意是在学生每天踏着台阶去上课时，把学生置于一种发奋努力的气氛中。引自小托马斯R26;沃森先生所著《小沃森自传》。
正是这种思考的价值观，成就了一个伟大的企业。无论是IBM的技术创新还是管理创新，无一不是凝聚着每位员工的“思考”的结果的。
案例分享一
下面的场景项目经理都会遇到。
“我没想到赵迪会突然辞职，现在是项目最关键的时刻。这对项目的按期交付影响非常大。我该如何解决？”——是否观察到赵迪近期工作、谈话中对什么不满意、抱怨或者某些期望没有达到？
“让我惊讶的是今天的例会，王虎竟然这样不给我情面，他不是严厉的人，处理问题都很和善。”——是否注意到王虎为什么会在这个场景中这样发火，而且异常激烈？
“难道你没有看出来，李裕是不同意你意见的吗？他认为你关于进度的预期是不可能完成的任务，但他似乎碍于情面，并没有当场反驳。但事后他找到了我。”——是否注意到人际关系中的远近及负面情绪其实已经反应出对问题的态度了？
“我没想到刘主任（客户的CIO）的意见被王总认可，因为前面的几次交流中，我都觉得这个方案还不完善，不足以让管理层信服。没想到王总如此认可刘主任的意见。糟糕的是因为这次交流，我们似乎遇到了信任危机。”——是否观察到干系人之间复杂的关系及他们想达到的目的？
“这四个技术方案我们沟通若干次了，我以为我们达成一致了，但为什么过去这么长时间了，大家还各执己见，意见似乎更多了。我们评判和选择技术方案的标准是什么？”——是否注意到前期的“一致”和“没有意见”，为什么如此顺畅？
这些让管理者感到被动的问题，涉及人员、冲突、干系人之间的人际关系、技术方案的选择等。这些意料之外的事情，除了让项目经理感到困惑、惊讶和意想不到之外，往往对项目的目标的达成有明显的负面效果。有时，问题的积累会在项目的后期导致更大的冲突和矛盾，本来相安无事，顺利进行的项目在等待成功的曙光，却发现了很大的“漏洞”，不得不投入更多的人力和成本去“堵”漏洞或者去当“救火员”。
如何去锻炼这种观察和思考的能力呢？简单来说就是“多看多想”，要“操心”，才能练就敏锐的眼光、对事务的敏感度和警觉性，以及通过观察后智慧的思考、决断。
观察和思考就像总在一起的孪生兄弟，观察可以获得外部输入，观察中要思考，这会让眼光更敏锐。思考过程中要观察，以获得更多的依据和信息，让思考更缜密和成熟。有人说“管理者要琢磨事，领导者要琢磨人”。这个“琢磨”其实就是观察和思考的结合统一。作为一个成?的项目经理，更需要多琢磨“人”和“事”。
《吕氏春秋R26;察今篇》中讲到“而己亦人也，故察己则可以知人，察今则可以知古，古今一也，人与我同耳。”意思是“那就是从人出发，自己本来也是人，所以明察自己就可以推知别人，明察现在就可推知古代。古代和现在是一样的，别人和自己也是相同的。”这“己”与“人”，“古”与“今”的朴素的辩证，给了我们很多的启发，观察并不难，很多事情，只要设身处地想想自己的感受和可能的处理方法，就不难揣摩别人的反应和行为。
从另一个角度讲，观察能力要能做到看到冰山一角就知道冰山的全部。《察今》中讲到：“故审堂下之阴，而知日月之行、阴阳之变；见瓶水之冰，而知天下之寒、鱼鳖之藏也；尝一脟肉，而知一镬之味、一鼎之调。”这段话的意思是“所以观察房屋下面的光影，就知道太阳、月亮的运行，早晚和寒暑季节的变化；看到瓶子里水结的冰，就知道天气已经寒冷，鱼鳖已经潜伏。尝一块肉，就知道一锅里的味道，全鼎中调味的好坏。”
我以前任职的公司中一位非常有经验的经理告诉我：“看一个项目团队是否有凝聚力，通过吃饭一件事情就可以知道。吃饭时，如果项目团队总是一起前往餐厅，大家相互招呼着一块去，那这个项目我就比较放心。还有就是团队聚餐时，往往可以观察出团队合作的问题。”其实吃饭这么一件再简单不过的事，在这位资深经理人眼中，就变成了了解项目的“堂下之阴、瓶水之冰和锅中的一块肉”了。大家都知道，软件开发中项目团队的因素非常重要，而在项目管理中，人的管理是最难的。只要有一个团结和谐的团队，有凝聚力和合作精神，其他风险就相对小很多。通过吃饭这样一件看似很小的事，也能看出项目管理中的关键问题。
案例分享二
下面是前面提到的场景的真实情况。
“我没想到赵迪会突然辞职，现在是项目的最关键时刻。这对项目的按期交付影响非常大。我该如何解决？”——真实的情况是赵迪对去年自己的绩效不满意，对部门经理给他安排的职位也一直不满意，再加上赵迪的妻子刚刚怀孕，赵迪工作和家庭的压力增大。如果经理能够早一点观察到这些问题，并及时采取行动替赵迪解决部分问题，赵迪可能就不会突然提出辞职了。
“让我惊讶的是今天的例会，王虎竟然这样不给我情面，他不是严厉的人，处理问题都很和善。”——真实的情况是，王虎这样激烈的反应并不是针对项目经理，而是对另外一位参会的同事不满。王虎借着这个问题将自己的情绪发泄出来。
“难道你没有看出来，李裕是不同意你意见的吗？他认为你关于进度的预期是不可能完成的任务，但他似乎碍于情面，并没有当场反驳。但事后他找到了我。”——真实的情况是，李裕是缺少自信但又很有想法的人，他与项目经理的关系有点微妙，一直在压抑自己的见解。这次他通过另外一个渠道解决了问题，但我们需要注意这个问题，多与李裕沟通，建立起更直接的表达和沟通方式。
“我没想到刘主任（客户的CIO）的意见被王总认可，因为前面的几次交流，我都觉得这个方案还不完善，不足以让管理层信服。没想到王总如此认可刘主任的意见。糟糕的是因为这次交流，我们似乎遇到了信任危机。”——真实的情况是，王总认可的不是方案本身，而是刘主任本人。刘主任一直是王总信赖的人。在这种情况下，方案其实不是那么重要。
“这四个技术方案我们沟通若干次了，我以为我们达成一致了，但为什么过去这么长时间了，大家还各执己见，意见似乎更多了。我们评判和选择技术方案的标准是什么？”——真实的情况是，团队还处于建立阶段，大家都在礼貌性地相处，意见和冲突没有得到充分的暴露。看似一团和气的“意见一致”背后其实隐藏了很多问题和不同的意见。让团队快速度过团队建立期，提前暴露问题是项目经理在团队建设初期需要考虑的。
本文摘自《从硬功夫到软实力》
为什么即便学富五车，掌握了众多必备技能，仍然在职场上屡有挫败感？《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》用真实的案例告诉你，除了硬技能，职场中的软实力也同样重要。硬技能只是第一道门槛，如何跨越它，在项目管理的驾驭上更为得心应手，更上一层楼？《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》从个人内功、团队文化、组织管理三个关键层次给出了答案。
《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》 分别阐述了领导力、高效团队与团队文化、压力管理、制度化管理、沟通与冲突处理、项目谈判、干系人管理（PMBOK新增知识点），以及多元文化环境下的项目管理中与软实力相关的方方面面，结合真实案例、大型跨国企业的项目管理经验、作者个人的心路历程及中国传统文化的智慧，揭示了项目经理成长的心法，打开了项目管理的另一扇窗户。