进货、销货、存货，三者相辅相成。一位优秀店长必须要能从过去得出结论，准确预测未来，真正做到运筹帷幄。
你会订产品吗？
这天上午，李芳接到来自公司的电话，让她做好订货的准备。
挂上电话，李芳想起上次听周大哥说的订货案例：
陈敬是M服装公司在北京王府井专卖店的店长。3月底的时候，陈敬在做月度商品盘点时发现，一种粉色的女性T恤衫最近销量很不错，增长较快，于是决定立刻增加订货。她马上登陆了M公司的专卖店内部管理系统，在订货栏上填入了粉色T恤衫的代码2230454，并输入了订货数量等信息。很快，经过M公司北京分公司的销售部门经理同步审核之后，远在上海的M公司总部物流管理部门的订单执行中心，立刻就对这份订单做出了回应处理。整个订货的过程只需要5分钟。
一切顺利，1小时后，上海的配送中心发出了货物，3天后，陈敬预定的粉色T恤衫就摆上了柜台。
当时，李芳听着这个案例，感受到的是现代企业订货过程的便捷迅速。但现在回头再看，发现店长在订货过程中需要扮演一个重要的角色——分析员，能够提前对产品的销售做预售分析。这是因为店铺的商品一旦断货，无疑直接影响了门店业绩，尤其是快销品门店。这种情况会导致顾客的即时购买取消，忠诚度下降，而选择购买竞争者的产品。因此，门店店长应该根据店内现实的情况，做好订货管理。
为了做好订货工作，李芳总结了下面一系列的订货方法：
首先，店长应该弄清楚自己要订什么样的货。这就要求店长首先应该是店面产品的陈列专家，其次还应该是了解顾客心理的销售专家。例如，店长在订货之前，应该清楚地了解店面最佳的陈列方案中有哪几个区域，每个区域中应该陈列哪些产品、哪些系列、哪些款式和色系，而其中产品又分为主销产品、推荐产品、促销产品等。店长要对这些相关的比重做出正确判断，才能弄清楚应该订的产品。
比如，在一间90平方米的服装门店中，起码要陈列数个系列的产品才能表现出良好的营销氛围，而每个系列中无论如何安排数个款式、色系或者固定陈列等，都应该保证带来充分的销售优势。
其次，店长应该在订货之前，计算清楚门店最佳的陈列需要多少产品，而目前门店的库存量还有多少，能维持多久，需补订多少。结合对这些重点因素的科学分析，最终才能确定好这次订货的基本数量。
日常补货时间：
1.若门店没有固定的补货时间，则当库存减少到一定量时就必须补货：当日合理库存=（到货天数+1）×每日平均销量+最低上样量。
例：（8+1）×1+2=11 （件）。
2.补货量=（补货周期天数+补货到达天数）×每日平均销量+最低上样量-下单当日库存量-已下单预送量。
例：（7+8）×1+2-5-2=10（件）。
最后，店长还应该懂得适当运用一些订货的小技巧。这是因为订货的产品由于种类的不同，送货周期不同，会影响订单与库存周转。比如，A类产品是需要每天多次的配送，B类产品需要每天一次进行配送，而C类产品则因为较容易保存进行几天或者一周以上的配送，等等。为此，店长应该根据自己经营的产品的销售规律，总结出日常销售情况下相对稳定的产品在货架上的保有量、订购次数、订购量等方面应该有怎样的数据和方式，这样，就不需要对每次订购都事先研究和计算订货数量了。
除此之外，在已经形成的订货工作程序基础上，店长还应当掌握下面的基本技巧：
在每天的具体销售情况基础上，根据经验上的订货数量基础进行适当增减，从而确保适应日常销售变化带来的波动；
在适当情况下，根据商品销售动态趋势来调整订货数量，并适应新的情况；
对部分商品，要根据规律性的变化如季节性、节假日、纪念日和活动的情况来采取相应的订货策略。
进货与补货的节奏
总结完上面这些方法，李芳感到意犹未尽，她看看表，离门店客流高峰期时间段还有半个小时。于是她翻了一下自己常去的零售业经验交流论坛，目标则是进货和补货的经验讨论。
很快，李芳看到了这样一个帖子：
我是一家服装专卖店的老板，平时服装的订货会都是提前3个月开的，到了转季节的时候，应该进新货了，但我当时却因为库存过多，没有迅速做出决断。我积压了不少产品库存，担心如果再进货，就会导致库存卖不掉，影响现金流的使用。我担心加大库存的风险，带来不良循环。
结果，我最终考虑了很久，决定只进少量的新产品。将旧产品和新产品搭配起来销售。结果，新产品太少了，销售的时候经常出现产品和消费潮流不统一或者款式、功能太少无法满足顾客需求的情况，这导致我店内的新货、旧货都成了存货。
看完这个例子，李芳感到，店长在选择进货和补货的节奏时，应该做到胆大、心细。这是因为产品是店铺的运营基础，是市场竞争中的“子弹”。“子弹”少或品质不高，就没法打仗，会导致门店的运营成为空中楼阁。而只有掌握好进货、补货的节奏，门店才能有充足产品且有效地做好销售。
通常情况下，进货和补货的时机包括下面几个关键的时间点：
·新店开业或装修之后的及时补货；
·顾客大量购买造成的缺货期；
·新款产品推出之后，因为促销活动而带来的缺货；
·季节更换需要的较强季节性商品补货。
然而，即使明确了上述时间点，也并不确保店长的进货和补货节奏就正确。李芳发现，有的店长为了节省进货的时间或者被较低的折扣吸引，选择单次进大量产品；也有人担心库存量太大，所以每次只进少量的产品。但结果，这两种极端做法都很难获得成功，事实证明，进货、补货并不是越多越好，也不是越少越好，而是应该根据门店下一步的经营促销计划，强调保证适当的节奏，作为进货补货管理的原则。
李芳总结出下面的方法，保证把握好进货、补货的节奏：
店长补货进货应该适时和适量。所谓适时，就是要确切地掌握好进货和补货的时间。例如，是否能够及时满足顾客需求，是否能够赶在促销活动之前进货、补货，进货、补货的时间是否能够避开销售高峰期和节假日等，都应该放在店长的计划中。店长还应该在进货、补货过程中做到适量的原则。所谓适量，是指进货、补货应该既满足店铺商品的应有需求数量，跟得上销售节奏，又不会导致拖后。这就要求进货数量既不能太多而导致仓库的储存能力难以负担，或者导致产品展示拥挤不堪，同时也不能过少，产品太少则会导致对顾客缺乏应有的吸引力和满足能力。
店长还应该掌握更经济的进货、补货策略。店长需要注意到，在对商店产品进货和补货时，需要找准进货次数、进货批次和进货费用之间存在的数量关系。这是因为每次进货、补货，都需要花费一定的成本费用。因此，店长需要分析好进货批量、进货费用和仓储费用三者之间的联系，并找出最合理的方案。
想到这里，李芳开始搜索店长订货之前应该做的具体准备工作：
1.店长应该准确把握商品的库存量。合理的订货，首先需要店长对库存量有准确把握。店长必须要做到随时准确地了解库存商品实际的状态，做到心中有数。这样，才满足合理订货的基本前提。
2.店长要制定门店经营具体而细致的管理制度。其中，对不同商品如何进行陈列、陈列的方式、标出的价格、进货的时间等进行准确而到位的统计。这些统计数据能够帮助店长了解店内情况，并为确定订货量提供依据。
3.店长要了解店内的日常商品销售动态。这也是合理确定订货数量的重要依据。因此，店长需要观察和思考下面这些问题，包括哪些商品处于畅销期、畅销期销售量是多少、销售量何时下降、下降的幅度和速度、哪些产品会迎来畅销、增长的幅度和速度多少，等等。这样的动态数据，店长应该根据日常的销售记录、资料分析、总部通报、新闻宣传、顾客意见走访等途径进行充分了解，也可以采用一定的调查和分析手段进行了解。另外，结合产品销售生命的周期变化，也能够帮助店长在一定程度上了解商品销售对于订货的影响。
4.店长要做好门店经营计划，预测每个阶段的销售目标，掌控资源的分配。在季节变化、节日促销的特殊情况下，店长也要充分考虑到某些特定商品的销售倾向。店长应该根据过往类似的商品销售实际经验，在季节变化、节日或者活动到来之前，适当增加某些特定商品的订货数量，这样才能更好地适应之后经营的需要。
合理的库存就是盈利
这两天李芳一直在考虑着订货问题，巧的是，她的朋友小薛也打来电话，向她诉说自己的麻烦：
小薛目前在一家二线运动品牌专卖店工作。该专卖店的某款运动鞋，零售价格为350元。作为专卖店加盟商，按照产品的零售价格5折，从代理商那里拿货。由于是这家品牌的老牌加盟商，该公司将开了3年之久的专卖店升级，提升成为更大面积的门店，并提拔了小薛担任店长。
在3月份的产品订货会上，小薛总共订了1000双秋季运动鞋，这个数字是按照去年货品销售情况计算的。但没想到的是，按照今年秋季货品上市之后的实际销售情况，小薛发现，其中1/3的产品是按照正价销售的，另外1/3是打折销售的，而剩下的300多双，直到冬季，也还没有销售完。
现在，小薛担心的是，到底应该是在圣诞节、元旦期间进行大幅度的特价销售，还是留到下一个秋季再用正价销售。这是目前最让小薛纠结的问题……
李芳暂时也无法替她做主，只能选择安慰一下，然后挂上电话。但这个电话让她发现了库存的重要性。目前，库存压力对于许多门店来说都日益沉重，而门店的现金流也有所吃紧，门店店长必须要意识到，合理地处理好库存，就是门店的真正效益。
李芳决定，要给自己的门店准备好一个管理库存的方案。
在对库存进行管理之前，李芳觉得，店长应该先盘点好本门店中所有的库存家底，包括统筹地调查了解好库存品种的结构、库存时间和款式结构等不同因素。例如，其中对品种结构的分析，应该是一个从小到大进行不断分解和细化的过程。库存时间则包括现有库存时间的长短、库存新老产品的结构、库存年度和产品季节的不同，等等。这是因为从经营角度上出发，库存的周转率越高，库存的时间就会越短，而积压的库存货品就会越少。
其次，对库存产品的管理应该有着具体的区分。比如，对库存货品应该区分品牌产品、利润产品、促销产品和竞争产品，等等，这些产品有着不同的市场定位，能够为门店经济效益带来不同贡献，并创造门店整体的良性发展。因此，店长应该结合不同库存品类、不同库存时间的分析，针对每一个层次、每一个类别库存产品进行不同角色的管理，从而为库存产品的管理提供更加科学而有针对性的决策。
有些层次和类别的产品是不应该进行打折处理的，如品牌产品、形象产品等，代表了门店的形象。这些产品即使放在库存中，也应该果断地坚持积压下去，除非门店经营非常困难，否则就不应该做大幅度特价处理，而是留到下个季节销售。反之，如果资金压力不大，利润产品可以采取一定的降价幅度促销，而竞争产品则应该在下个产品季节开始之前就全部清货，为此其销售价格甚至可以低于成本价。门店库存的管理应该更加富于针对性，并准备好必要的经营措施。
最后，门店店长还应该运用好存销比这样的指标。李芳在专业杂志上曾经注意到这样的概念。所谓存销比就是指经营期初库存的金额除以当期销售额的比例。例如，秋季季初库存为80万元，而当季实际销售是20万元，则秋季季度的存销比是4.0。
存销比这个指标，主要体现出订货和库存总量之间对比的问题。事实上，订货总量的合理，并不一定代表订货品种结构上的合理，同样，库存总量合理，也并不一定代表库存品种结构上的合理，究竟怎样分析其库存合理程度，应该利用存销比指标，最终帮助门店店长来正确对待库存管理的态度和方法。
李芳进一步想到，即使小薛将产品留到下个产品季销售，并用正价销售出去，获得了较高利润，也容易产生较高的风险——库存价值的贬值、流转资金的枯竭，最终很有可能在小薛获得利润之前，就击垮她的门店。
想到这里，李芳觉得自己分析清楚了库存管理的方法，于是她重新拨通了小薛的电话……
本文摘自《给你个门店,你该怎么管？》
作者总结15年的门店管理经验，讲述了一名店长的成长故事。故事中揭示了门店管理的真相，从店长如何定位、如何建立制度、如何营造氛围，到如何定价、如何保证成交率等，层层深入，覆盖门店管理的各个方面。书中语言直白、内容实用，真正告诉店长们：给你个门店，你该这样管。相信本书可以给即将成为店长或在门店管理中有困惑的人提供系统的、行之有效的解决方案。