定价是门学问，判断是畅销品还是滞销品以及如何给它们定价，就算是经验老到的店长也不一定拿得准。
畅销与滞销品分析
最近，李芳发现了个原先并没有注意到的现象——门店里面几款沙发最近销售得很好，而另外几款却还是像原来那样不愠不火。
这个现象其他店员也发现了，而且在全店会议上也拿出来讨论过。数据显示，受欢迎的沙发每周都能卖出去几套。而其他产品中表现最差的已经连续三周没有销售记录了。
到底是顾客的品位变化了，还是这些产品就是有这样的差别？李芳一时也拿不出主意来，于是她又想到了周大哥。
这一次，李芳将周大哥请到自己的店内，请他看了看产品的差别，然后大致向他介绍了下销量情况。
周大哥在门店走了几圈，在产品前沉默了一会儿，对李芳说：“你觉得畅销的沙发和滞销的沙发有什么不同？”
李芳说：“那当然是在受欢迎程度上、销售过程中……”
周大哥打断了李芳的话说：“暂时先不要考虑过程，我们先分析结果。作为一个店长，你觉得应该怎样区分和定义门店里面的滞销和畅销？要知道，只有首先将滞销和畅销的区别标准做出来，我们才能清楚进行分析。究竟是30天不卖叫滞销，还是半年不卖叫滞销？是1天能销售1套叫畅销，还是只要比别的款式卖的多就叫畅销？这些问题弄不清楚，就没办法进行下面的分析。”
李芳说：“嗯，周大哥提醒我了。我是应该按周期对销量做平均和分析，然后根据这样的分析，对门店里面畅销品和滞销品之间的区别做出准确严格的标准。不然仅仅靠主观的感受和简单的印象来定义它们，的确容易出现问题。”
“是的。”周大哥补充说，“这样就有了理性客观的标准，能够让店长避免主观感受带来的影响，做好对门店业绩的分析和判断。其实，很多情况下，店长对产品的主观感受有误是难免的。比如，同样的产品，在全国各地，顾客的关注是不同的。北方人喜欢的，南方人不一定喜欢。所以，产品的畅销不可能全国通吃。店长也不能完全相信自己的工作经验，更要学会按照数据来分析畅销和滞销的区别。”
说完，周大哥就结合他认识的一个便利店门店销售情况举了个例子。
这家便利店门店主要是经营社区业务的，除了常卖的食品、小商品之外，还有一些小五金、小电器的销售。经过对工作的总结和数字的分析，店长发现，几类主要的食品类产品，买的人比较多，因此，这些食品始终每月销量很高，是当之无愧的畅销品。但是，对于某些商品，虽然销量并不高，但在很大程度上能够促进客人的进店率。比如，因为小区里学龄的孩子比较多，店里放置了一个专门为社区儿童家庭准备的玩具、卡牌和图书陈列架，这些商品销量显然比不上其他商品，却能有效地吸引家长和孩子进门，并促进其他产品的销售。
周大哥说：“举这个例子，我是觉得所谓畅销和滞销，不应该用同一个周期、同一个标准来衡量。否则反而容易产生过于僵硬的观点。总体来说，畅销不能只和自己比，要在行业中去对比。滞销不能只看现在卖不卖，应该综合来看。”
随着讨论的深入，李芳逐步明白了可以利用下面的方法来定义畅销品和滞销品：
首先，要做到每2周分析一次订单，至少每个月统计出本店的销售产品前3名，销售产品后3名。一般来说，销售数量排名靠前的，就是畅销品，应该予以继续保留、开发直到获取更长远、更有力的利润。而对于销售数量排名靠后的，则应该继续进一步深入分析了解，找到其销量不多的原因，并分析清楚产品在门店结构中的意义和价值，从而做出有效的改变方法。
其次，要综合考虑三个指标来仔细明确产品的畅销或滞销情况。这三个指标分别是：
单品销售数量排名——周期内看出哪一款产品销售数量最大；
单品销售利润率排名——对比出哪一款产品的毛利率最高；
单品销售利润贡献率排名——周期内对比出哪一款产品的毛利率在门店中占比最大。
通过对这三个指标的考察可以发现单个商品在门店中做出的具体贡献和各自特点，否则很可能出现一叶障目的问题。比如，某些产品虽然可能销售的数量较少，但贡献利润率较大，这样的产品被看作滞销品，显然并不合理。
最后，店长还应该结合门店自身的市场环境、竞争对手、地理位置，分析顾客应有的消费倾向，再根据门店内现有产品的选择余地，进行综合分析。当然，店长还不应该忽视门店本身的配送能力和存储能力，这样才能综合考虑尽可能多的客观因素，避免对畅销和滞销情况做出误判。
产品销售生命周期分析
周大哥在店面结合产品销售情况的一席话，让李芳感到受益匪浅。她看了看时间，已经快要到中午吃饭时间了，于是，她便邀请周大哥中午一起在楼下吃个快餐，顺便再聊聊产品销售的问题。
周大哥今天倒也兴致勃勃，路上，他告诉李芳，自己店内的一款瓷砖产品做到了整个地区的销量冠军，所以这一周心情都很好。
李芳佩服地竖起了大拇指，说：“不愧是周大哥，销售做得这么厉害。”
周大哥虽然高兴，但还是笑着说：“其实，产品是不是足够畅销，也并非全都是人力所为。一款产品在当地是否足够畅销，首先取决于产品研发与品质，其次取决于我们作为经销商的推广策略、定价策略。所以，在不同的城市，老板不同，二线品牌，也能做出一线品牌的占有率与影响。”
这时候，两人已经在桌边坐下，每个人点了份快餐。周大哥示意李芳看看店内的顾客们，说：“你看，这家店的销售情况也很不错，菜谱比较新鲜，来的人比较多。可以说，他们正处于成长阶段。这时候这些菜是最受欢迎的，但是如果过了一段时间，当周边的顾客都吃了几次以后，不更新菜谱或者营销方式，也有可能衰退。产品进入市场、成长、成熟、衰退、退出这样的周期，我们就可以将之看成产品销售生命周期。”
李芳觉得自己对什么是产品销售生命周期并不理解，于是，周大哥就一边说，一边在自己的平板电脑上画图予以说明。
原来，任何一款产品在门店上市之后，都要经过下面的五个阶段：开发阶段、推广阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。
举例来说，一款新的手机经过设计感性、批量生产和营销准备之后，正式在市场上出现。专卖店店长发现，在最初的一两周内，这款手机只有最少数的“消费先锋”来了解和试购买，只占据总消费者比率的2.5%左右。此时，这款手机产品的寿命也仅仅处于刚开始的开发阶段。
在几个主要城市试销后，厂家开始调整手机的推广方式，营销推广进一步深入，市场大量铺货。在一两个月的时间内，开始有早期的购买者和使用者出现，他们成为前期消费带动的力量，也是将产品推广开的主要力量，这部分人群占据了门店顾客的13.5%左右。而随着他们的购买，该产品已经走过推广阶段，进入成长阶段和成熟阶段。
随着营销方式的成熟，消费者的传播，门店中这款手机的销量大增，早期和后期的大量购买者总共达到了所有消费者的68%左右，是这款产品的购买主力，而此时这款产品上市已经有将近半年了。
在半年到一年之后，这款新手机开始进入衰退阶段。而一年多之后有些顾客才来购买这款手机，可以被视为滞后消费者，他们的购买力量只占据了总的购买力量的16%。
从这款手机的生命周期不同阶段的特点可以看出，在产品的开发、推广阶段，门店很有可能投资大于利润获得，产品本身带来的是暂时的亏损；而当产品越过推广阶段，进入成长和成熟阶段后，利润将大于投资，产品本身带来利润；最终，到达衰退阶段后，利润将逐渐减少，随着利润不断的压缩，产品的生命周期进入衰退期，新产品必须要做好随时取代该产品的准备。
周大哥解释说，不同的产品，有着不同的生命周期。但是，作为门店店长，无论你营销的是怎样的产品，都应该学会分析和预测其生命周期，并做到正确利用。相比之下，一些店长由于缺乏工作经验，总是指望能够用一款畅销产品来包打天下，这其实是非常危险的。因为事实证明，绝大多数产品都是有其必然的生命周期的，尤其是在当下，生活节奏加快、产品竞争激烈、门店营销手段越来越丰富，产品的生命周期能否把握好，显得更为重要。事实上，一款产品在门店本地的市场是否能做到畅销，首先来自于其产品本身的研发定位，其次就要取决于经销商在市场营销中的策略是否符合产品本身销售生命周期的特点。
想要利用好产品销售生命周期，就要做好下面几点：
首先，在开发期和推广期，新产品开始投入市场销售。此时，店长应该意识到这是新产品是否能站稳脚跟的重要时期，并需要意识到这个阶段内销售增长率很可能较为缓慢，新产品的获利速度也不快。因此，门店应该对比一下市场中同行的价格，在合理的范围内，倾向于拉高毛利的定价，做好新品宣传和体验推广。例如，可以采取高促销、高价格的方式，迅速加强市场扩张并收回产品成本；或采取低价格的促销方式，重在迅速获得市场的占有率，并着眼于利润长期获取。
比如，某水果店新进了一批新疆提子，是新品种，很有特点。正常定价系数为20元/斤。高促销方式是，标38元/斤，买一斤送半斤。低价格的促销方式则是，刚到新品，半价试卖，16元/斤，仅限3天。
其次，在产品的成长期和成熟期，门店店长应该意识到消费者逐渐熟悉产品，销量会上涨。这种情况下，竞争对手可能会模仿此产品，推出新品，门店则可以扩大宣传，并加大促销力度，提升占有率，带动利润总额，定价上，可以适当采取一些降价促销策略，从而激发那些原本对价格比较敏感的消费者的购买行动。
比如，某卫浴产品AD有一款浴室柜，推出两年后，消费者普遍喜欢，日常销售为3999元，成了门店主力。同行看这款卖得不错，便设计了一款类似的浴室柜，标价3899元，逐渐出现市场分流现象。此时，AD及时调整定价，推出促销套餐，凡购买浴室柜、花洒、坐便器三件套者，便可以以3699元购买此柜。以此，变相降价，来提升市场占有率。
而此时，门店需要选择一款适合的新品，来替代这款浴室柜，使新品逐渐成为销售主力。
最后，在产品进入衰退期时，产品销量难以避免开始下降。而面对这种情况，店长则应该选择不同的策略来决定产品退出市场的方式。例如，继续采用原先的定价促销方式直到退出市场；或者收缩利润，减少促销费用，维持原价；又或者逐步降价直到将剩余产品销售完毕。
上样产品的定价原则
随着对产品销售生命周期的讨论，午餐很快就结束了。周大哥看了看表，说：“我马上要去店里一趟，有几个产品的定价要修改，我必须得跟员工们说一下，让他们赶紧适应新价格。”
李芳跟着周大哥走进电梯，她想到自己店内产品的价格也有一段时间没有改变了，于是便脱口问道：“周大哥，你觉得上样产品的定价究竟应该怎样进行？我为什么总是觉得心里没有底？”
周大哥笑笑说：“其实，这也是正常的。定价这个事情，有很多因素在背后影响，就算是经验丰富的店长，也不一定能马上定出合适的价格。”
说着，周大哥一一列举了日常门店上样产品定价应该参考的几方面因素。
定价策略是门店竞争的重要手段之一。定价策略既要有利于促进销售、获取利润、补偿成本，同时又要考虑消费者对价格的接受能力，从而使产品定价具有了买卖双方双向决策的特征。价格是严肃的，是商品价值的货币表现，不能随意变动。但价格又是活跃的，门店要对市场变化做出灵活的反应，要以消费者是否愿意接受为出发点。
首先要参考竞品价格的分析。因为在目前的市场竞争中，消费者已经能充分掌握市场信息渠道，他们完全能够进行充分的比较取舍。因此店长在决定价格的时候，必须要注意竞争者对产品的定价原则。对竞品价格进行分析时，店长也要了解竞品的定价中，哪些属于常态化的，哪些属于例如促销活动一类的短暂变动。根据定价的波动，来分析竞争对手的销售思路，这样才能更好地参考，避免对自己的定价产生误导，导致把热销款产品价拉低，不畅销产品也不再打折。结果，该热销的，依然热销，不畅销的，依然不畅销。
说完这一点，两人已经来到周大哥门店里。
周大哥继续说：“想要做好产品定价，还要注意做好价格梯队的管理。”他指着店面的几款产品说：“你看，这几款产品是我们店的低价格梯队。所谓低价格梯队，主要是门店产品类别中定价最低，但是其质量水平消费者依然可以接受。这样的产品能够用最低价格来吸引顾客，主要是用来抢市场的。”
李芳问：“那么还有其他价格梯队？”
周大哥说：“当然，还有中价格梯队，它们在所有产品中，质量和价格都居于中间部分，能够用较好的性价比吸引顾客，属于销售主力。而高价格梯队，则可以用最好的形象、质量来吸引那些追求高品质的顾客。而价格梯队的比例设置，要依据门店所在城市、所处位置来决定。比如一个二线城市，以销售常规款为主，则中价格梯队要加大比重，占60%~70%，一个三线城市门店位置不好，要扩大市场占有率，多走量，就要以低价格梯队为主，占30%~40%，若一个一线城市的最好位置门店，注重品牌与形象宣传，就可加大高价格梯队的比重，占20%~30%。”
说着，周大哥拿起手中的平板电脑，给李芳看了一张价格梯队管理的示意图：
李芳顿时明白了，高价格梯队的价格较高，占据总产品比重应该较少；相应的，低价格梯队在管理上也应该有同样的特点。而占据产品总量比重较大的，应该是中价格梯队的产品。这样形成的橄榄形管理体系，才是较为科学的价格管理原则。
看到李芳很快弄懂了这样的原则，周大哥又介绍了几种其他的价格管理原则。比如，按照产品的主推款、形象款和体验款进行价格分别定位的原则，和价格梯队也有着类似的管理思想。
李芳不便耽误周大哥工作，在记住原则之后，就告别离开了。回到办公室，她仔细地回顾了刚才学习到的内容，然后在笔记本上写下这样一段心得：
想要做好上样产品定价管理，店长应该做到准确分析销售利润贡献。为此，可以将产品分成不同的类别。我店的利润型产品，可以设置为高出正常毛利率10%左右，其总量占门店产品总量的20%；我店的核心产品，可以设置为正常毛利率，其总量占门店总量的60%左右；而我店的竞争类产品，可以设置为低于正常毛利率10%左右，其总量占据门店产品总数的20%左右。这样，可以用利润型产品获得毛利率，去弥补竞争类产品的较低毛利率。
当然，店长还应该做到让每个梯队内部也有不同的定位区分。在不同的梯队中，都有必要进一步划分不同的产品区别。例如，同样属于高价格定位的上样产品，其中也应该有促销的产品，这种产品应该相对来说价格稍低，从而吸引这个消费层次的顾客。
本文摘自《给你个门店,你该怎么管？》
作者总结15年的门店管理经验，讲述了一名店长的成长故事。故事中揭示了门店管理的真相，从店长如何定位、如何建立制度、如何营造氛围，到如何定价、如何保证成交率等，层层深入，覆盖门店管理的各个方面。书中语言直白、内容实用，真正告诉店长们：给你个门店，你该这样管。相信本书可以给即将成为店长或在门店管理中有困惑的人提供系统的、行之有效的解决方案。