组一个团队都要有哪些人？看似完美的员工为什么并不一定适合现在的团队？
“状态”高于“技能”
复试定在周一中午，之所以选择这个时间，是因为周一中午客流量相对比较少，便于陈东和李芳集中精力从候选者中挑选新导购。
周日，门店打烊后，陈东和李芳布置了一下办公室，让办公室看起来更接近面试的环境，忙活完以后，陈东喝了几口茶，问李芳：“你觉得，我们面试员工，主要看什么？”
“当然看他们的销售技能了。”李芳想都没想地回答说。
“李芳，你好像没有认真考虑吧。”陈东一针见血地说出来，他这个人就是这样，从不掩饰自己对下属的不满。停顿了一下，他继续说：“这些候选者的简历，我们都看了，他们都是已从业两年以上的门店员工。虽然年龄不一样，但是都有导购的工作能力和经验。你觉得通过短暂的面试，我们就能直接区分出他们销售能力的差异吗？恐怕没这么简单。”
这样一说，李芳觉得自己考虑的相当欠妥。于是她请教说：“那一般面试导购员工看什么呢？”
“看—状—态。”陈东靠在椅子上，一字一顿地说道，还有点儿得意。
为了证明状态的重要性，陈东给李芳说了个自己的亲身经历：
2008年9月，当时陈东陪同公司的副总，以普通顾客的身份，暗访了在深圳和上海几家知名的古典风格家具专卖店。
暗访结束以后，副总问陈东说：“你觉得，这些店面的导购员水平怎么样？”
陈东说：“我觉得，导购员总体销售技能是很不错的。她们引导顾客的工作流程很清楚，介绍产品的话术准备得也很充分，肢体语言表现得很好，当客户有疑问和需求时，也能积极发现。”
副总笑道：“的确，这几个店员工的培训很充分全面，她们的销售技能都不错。但是，唯一的遗憾在于，导购员的状态可能和产品的风格不同。或者说，缺乏有意的靠拢。这样，她们的状态，就无法给自己增加成交的机会……”
陈东想了想，一下子回忆起在其中某个店的场景。
当时，这家店正在重点推销一套十几万元的欧式家具，销售目标指向的就是那些成功人士。正如当时该公司品牌所宣传的那样，他们不出售家具，出售的是生活方式。
而从陈东和副总走进店门开始，直到他们离开，该店面的导购员都在和他们谈论有关改变生活方式的话题，并没有刻意地去推销家具，的确是在推销欧洲贵族般的生活方式。
陈东当时一看，就知道这些导购员经过严格训练，她们对产品都很熟悉，话术介绍很详细，而且显得态度诚恳，不得不让人赞叹其技能出色，估计销售业绩也肯定不会差。
但是，现在副总一说，陈东就发现，她们的状态有问题。
这里所谓的状态问题，并不完全是指导购对待工作缺乏认真态度，而是她们不知道怎样将技能应用到自身状态上来。当时，副总故意装作对欧洲生活风格毫不了解的样子，走到一张高档的牌桌旁边，指着牌桌用做作的蹩脚普通话问：“这桌子是什么，麻将桌么？”
漂亮的导购小姐礼节性地微笑着说：“先生，这是英国的威廉一世喜欢的风格，主要是贵族们社交聚会时用的。”
“什么威廉一世，我是个粗人，不大懂啊。”副总摇摇头就转身走了，陈东跟在旁边，为他的演技暗暗叫好。而导购小姐只能尴尬地跟在身后，不知道说什么。
这时候副总一提，陈东就好像重新看到了这一幕。
“状态不对啊！”陈东脱口而出：“有财力购买这些家具的成功人士，并不一定都懂什么欧洲历史。”
副总笑了笑说：“是的，比如山西的煤老板，温州电子打火机厂的老总，导购跟他们说英国王室？客人都不懂，技能再好有什么用？不过，我所指的状态，是希望导购能够具备‘不要脸’的精神。顾客不懂没关系，毕竟不是人人都是专家，可你不能被问住，尤其不能让顾客就这样不声不响地离开。你说，天底下，有多少顾客会一进门就主动说：‘给我开单，我就要这一套。多少钱？我马上交钱。’”
陈东说完上面这个故事，问李芳怎么看。
李芳说：“我觉得，导购的状态有两层含义，第一层含义，是服务标准，是指导购在面对具体工作时的服务礼节，例如，微笑面对顾客、用正确的语言、熟悉产品、能够认真整理货架，等等。就怕那些有工作能力，却挑客、欺客，看到有钱的，就笑脸相迎，看到穷的，就一脸不屑的员工。这样的员工对门店是最危险的，他们能很快让门店的团队分裂。”
陈东说：“那第二层含义呢？”
李芳说：“第二层含义是‘死都要黏住顾客’的决心。那家门店的导购那样，看到不同的顾客，只知道死板地进行她们熟练的产品介绍。其实，顾客一开始未必会给你机会讲产品。他们有许多需求，更希望你能说到他们的心里，或者是用毅力打动他们。我们商场曾经有个导购，刚入职一个月，门店做活动，在门口发单页。她逢人便主动迎上去，诚恳地介绍，并递上单页和名片，直到顾客把电话告诉她。有一个人一直不理她，她就跟到了停车场，跟着他上车。结果那个人苦笑着说：‘我怕了你了，这是我的电话，我是你家对面店的老板，要是我们店里的人都像你这样就好了，你啥时候想跳槽了来找我。’”
“那要是你，会怎么和副总介绍这个牌桌？”陈东问道。
李芳说：“我会第一时间观察客户的内心状态，然后调整自己的状态，然后告诉他，这是英国国王打麻将用的高档桌子。”
“哈哈，你跟我想的一样。”陈东拊掌而笑。
经过这样的讨论，李芳很快在陈东的指导下，明确了本门店需要的员工状态，她还专门将状态要求整理在笔记上：
第一，本店销售现代家居，虽然导购比较年轻，没有生活经验，但年龄不是主要问题。
第二，本店顾客群年轻人居多，相对活泼、外向。因此需要导购员能够外向些、懂沟通、会交朋友。能随时点燃顾客的消费热情，能经常利用丰富的肢体语言。
第三，导购要具备“不要脸”的意识。打开自己的心，顾客来买东西，我们要尽可能地帮他们解决问题。买不买是次要的，但不敢问不敢说，就是自己的问题了。
总而言之，将要招聘的员工，状态上一定要保持精力充沛、外向热情，拥有充分的专业素养，并能用这样的状态推动门店的工作，吸引更多顾客。
“和谐号”团队与领袖风采
对新员工的面试在周一中午开始了。李芳作为店长助理，坐在陈东旁边，进行必要的记录分析。
参加面试的总共有四位人选，第一个进来的是位叫徐睿的男导购。
在传统家具行业中，男性导购并不算多，但也许正是由于这样的原因，男性导购在很多方面反而显得更为出众。
陈东和徐睿谈了几句，主要听他进行自我介绍。徐睿是去年暑假从师范学校体育专业毕业的，但这年头教师工作难找，他便干脆做了导购。这一年来，他主要在某家手机专卖店工作，据他自己说，工作业绩相当不错，但是提成不多，所以打算跳槽到这里来。
做完自我介绍，陈东让徐睿谈了谈他对目前家具市场的了解，并考了他几种情境中销售的能力。
在陈东和徐睿交谈过程中，李芳觉得徐睿是个相当热情的人，思维很跳跃。他性格外向、善于交际，喜欢和陌生事物建立联系。总的来说，在李芳看来，徐睿是一个很不错的人选。
面试十分钟左右，陈东和气地告诉徐睿，他不太适合本店的需要，并建议他在目前岗位上继续做下去，可能会对他更好。
看着失望离去的徐睿，李芳觉得很奇怪：“为什么不选择他成为新的导购？是因为性别问题？”
陈东说：“当然不是。其实，他的个性还是很突出的，但问题在于，目前我们这个团队并不适合徐睿这样的工作角色。”
想了一想，陈东说：“你知道贝尔宾团队工作角色理论吗？这个理论是剑桥的专家贝尔宾博士和他的同事所发现的，不仅建立在理论研究上，还建立在他们多年来在澳大利亚和美国的实际调研基础上。”
说着，陈东拿来这样一份资料，让李芳先看着，自己继续叫下一位面试者。
李芳在资料上看到的是这样一个表格：
表3-1 贝尔宾团队工作角色理论
角色名称角色作用可容许弱点PL-Plant
智多星有创造力、想象力，灵活解决问题弱于沟通和管理普通人，不守常规RI-Resource Investigator
资源调查员外向、热情、善交际、探索机会、建立联系热情一过即失去兴趣CO-Co-Ordinator
协调人成熟、自信、信任、一个好的主持人、阐明目标、促进决策不必是最聪明或最有创造性的成员SH-Shaper
鞭策者灵活、开朗、执着、怀疑、施压、出主意易怒、脾气急ME-Monitor Evaluator
监督评论者严肃、有策略、有眼光、考虑周到、判断准确缺少激发别人的动力和能力TW-Team Worker
凝聚者善交往、温和、感觉灵敏、容纳、倾听、解决摩擦关键时刻不果断IM-Implementer
实干家自律、可靠、保守、把想法付诸实际行动有些不灵活、对新事物反应慢CF-Completer-Finisher
善始善终者苦干、谨慎、有条理、准时、仔细精确过分担心、不愿授权SP-Specialist
专家心眼单一、自我激励、投入、提供知识和技能只在较窄的范围内做出贡献
表格下面，还有一排介绍这样写道：
一支团队，如果结构合理，应该由上述九种角色组成。这是因为，高效的团队之所以有高效的工作能力，是因为团队内部角色的互补和默契。所以，团队成员必须能清楚他人扮演怎样的角色、自己扮演怎样的角色，从而做到相互弥补不足和发挥各自优势。
李芳心想，怪不得陈东虽然也承认徐睿的能力和特点，但不愿意现在招聘他。的确，这种“资源调查员”的角色，团队中已经有了。
正这么想着，陈东已经结束了另一位应聘者的面试。他对李芳说，刚才这位四十多岁的林姐以前就是一家家具专卖店的，导购工作经验很丰富，销售能力也不一般。最重要的是，当自己说话时，能够感觉到她善于听出重点，有着很灵敏的感觉，而且表现出的性格也比较温和稳定。
“看来这位大姐就是九种角色里面的凝聚者了吧？”李芳说。
陈东说：“没想到你学得挺快啊！其实，我们这种小团队，一个人身上兼任两三种角色的情况很多。这位大姐的确属于凝聚者。不过，你现在要做的应该是想一想，我们目前到底需要怎样的角色来打造一个和谐团队。”
李芳说：“我觉得，我们最需要的就是凝聚者和智多星。你看，在我们这个门店里面，刘姐跳槽了，目前连我在内剩下的六位导购中，年纪在三十岁以下的有四个，性格都还算外向，工作也还灵活、可靠，并且能把想法变成实际工作。这样，我觉得资源调查员、实干家这两种角色并不缺乏。另外两位导购是梁姐和赵姐，她俩跟刘姐一样是老员工了，工作总是扎扎实实，而且对产品有着丰富的知识和技能，可以算是善始善终者和专家吧。你作为店长呢，可以很好地发挥协调人、鞭策者、进度评论者的角色。那我觉得，目前门店的团队就缺少凝聚者和智多星的角色了。”
“嗯，我觉得也是这样。那刚才这位林姐就是被录用的招聘对象了。”说着，陈东在林姐的名字后面画了个圈。他又补充说：“家具专卖店，有个‘大姐型’的导购员是应该的，能够给年轻人们一种稳定、安全的感觉。不过，这种类型的导购员有两三个就够了，一旦多了，反而显得门店缺少活力，产品不够紧跟时尚。”
“那下一位招聘对象是……”李芳想再看看后面两位。
陈东说：“嗯，我希望后面一位新导购是那种智多星型的，有创造力、想象力，能够灵活解决问题。就像那种经验丰富的导游。我喜欢把这种导购称为‘导游型’员工。”
李芳默默在心里记下了这个名字。
半小时后，另一名被录用的导购出现了，她姓孙，虽然学历一般，但浑身上下有着一股机灵劲儿。陈东提出的几个问题，她都完全准确地解决了，不仅如此，她还提出了自己的一些创意看法，让陈东听得直点头。
这次招聘顺利结束了。李芳很高兴，她觉得，原来看起来很难的招聘工作，有了团队角色理论，似乎也不那么难了。
她这种情绪很快感染了陈东，他一边收拾资料，一边继续说：“团队角色理论是不错，不过，并不是每一次都适用的。而且，想要打造和谐团队，仅仅靠团队内的角色是不行的，还要靠领导人的带领。比如，店长要学会带领门店员工调整精神状态，主动积极地以身作则进行示范，不断鼓励员工，进行日常文化的潜移默化，等等。可以说，在团队中，最重要的角色还是由店长来承担的。”
合理机制，激活斗志
招聘工作结束了，在增添了“大姐型”和“导游型”的导购之后，整个团队有了更加完整的角色体系。正因为如此，陈东打算对整个门店进行机制上的重新整合，希望就此激活员工的斗志。
谈到机制，李芳并不太明白这种对她来说相对抽象的概念，她觉得，门店人员配置的机制，简单来说，就是怎样去合理配置店铺的人员。
李芳觉得，在店铺运营过程中，人员是最重要的资源，让每个人能够充分发挥自己的斗志，就需要有正确的机制，才能确保每个人都能在合适的岗位上发挥最大潜能，调动每个人的积极能动性，创造团队能效最大的集体。
陈东说：“因为你做过基层员工，有这样的想法很正常。在店内的机制中，人员分工机制是很重要的。我给你说个例子。”
例子说的是陈东在刚入公司时碰到的一位店长。这位店长性格随和，管理模式上更倾向于依靠员工自觉性。虽然她也建立了店内相应的人员分工机制、激励机制、监督机制等，但却很少组织员工了解和学习，在平时工作中，类似机制的运作也主要由员工根据自己的不同理解进行。
应该说，这种散养式的“大锅饭”管理方式对于员工已经相互熟悉、能够很好配合的门店并没有什么不妥。开始的两年，这家店管理得井井有条，业绩也稳步增长。但随着老员工逐渐晋升、辞职、跳槽，连陈东都发现，由于门店内没有建立起能够传承的机制，新来的员工无法进入工作节奏，相互之间的默契难以建立，大家觉得店长的承担意识不足，做事不果断，一些错误开始不断发生。例如，以前从来不会出现的款项错误出现了，店内环境整体感也没有之前突出，对同一位顾客的问题给出不同回复，等等。
当这位店长意识到问题的严重性后，她打算重新将纸面上早已形成的机制落实下去。但是，这样的落实过程是缓慢的，而店铺的业绩却很快下降。不久之后，店长被调离了该门店。
陈东说完案例，总结说：“机制，其实就是一种无形的保障。这种保障有没有建立，不完全在纸面上，更在实际工作中。李芳，你现在重新想一想，整个门店有哪些重要的机制需要在日常管理中建立和维护？”
李芳思考了一会儿，给出自己的回答：“门店的机制，我觉得和门店日常管理方面有很接近的分类。比如，门店对人员分工的管理很重视，我们就要建立起人员的分工机制，做到‘人人有事做，事事有人管’；门店需要良好的营销氛围，所以我们应该通过日常管理形成良好的门店氛围，像通过晨会、夕会、培训等来抓员工的状态提升；又如，门店需要对员工进行及时的激励，所以要形成门店的晋升、薪酬分配和奖罚等激励机制，让员工一直保持希望，感觉到公平，能够获得物质和精神两方面的提升；另外，对员工的监督机制也很重要，有了具体的机制，才能奖罚分明，树立起门店文化。在门店的薪酬方式中，有6种薪酬方式：固定薪酬、底薪提成、奖金、分红、计件、合伙。”
谈到这里，陈东拿出一份薪酬晋升方案，这是他准备给公司提交的新方案：
他们在内部建立了八级晋升平台。在这样的升迁平台上，导购可以分为3级，店长分为3级，经理分为2级。越向上，福利越高，包括生活补贴100元、交通补贴100元、房屋补贴150元等，待遇不断提高，而福利也随之不断增长，种类扩大到父母养老、体检、无息贷款，等等。
更为新颖的是，门店还采用了利润分红的方式。优秀导购如果完成了销售目标之后，可以得到门店的利润分成。
为了鼓励不同岗位的人，设立了多种薪酬的激励方法，例如：
店长薪酬=底薪（3级）+补贴（通信、房补、工龄）+绩效（300~500元）+月度团提（0.5%~2%）+月度奖（完成120%后定额）+季度奖（完成100%后定额）
导购薪酬=底薪（3级）+补贴（通信、房补、工龄）+绩效（300~500元）+月度个提（1%~2%）+季度奖（完成100%后定额）
财务薪酬=底薪+补贴（通信+房补+工龄）+绩效（300~500元）+季度奖（完成100%后定额）
人都是重视发展的。或者是为了赚钱，或者是为了职位，或者是为了名誉，或者是为了被重视。显然，这样的创新薪酬体系，能够很大程度地激发员工的主人翁意识，促进他们主动发掘自己的工作潜力， 并提高个人销售的业绩。作为行政财务人员，也要参与到营销服务中，主动配合门店的销售服务，共同打造“全员营销”的队伍，保证门店业绩的完成率。
“薪酬结构确定后，我们发现，有些员工销售做得厉害，可工作态度、工作规范遵守得不好，日常工作如何考核呢？那就要设立‘KPI’（关键绩效指标法，Key Performance Indicators，简称KPI）绩效考核了。先要确定每个岗位的KPI指标，再根据权重进行划分。这样，将销售业绩和工作态度分开评估，也是对不同员工的公平对待。”
下表为绩效工资考评内容与方法。该表显示，岗位绩效考评应按照KPI方法进行，共分为18个关键指标。每扣1分代表现金10元，在工资结算时计算，每月清零。
陈东听完李芳的话，点头说是，然后还自己补充说：“其实，建立机制就是建立门店的‘规则’。古人所说的‘道法术器’中的‘法’，就是指规则。纵容犯错的员工，就是对好员工的不负责，团队会失衡。机制除了薪酬机制，还包括长效投入的管理态度。比如，店长就要能长期向店内注入充沛的情感，这样才能让员工获得内在的感动。有了被情感机制感动的员工，才能有被员工感动的顾客。”
在一天天的工作中，李芳始终提醒自己，未来将要担任的是更重要的职场角色。
本文摘自《给你个门店,你该怎么管？》
作者总结15年的门店管理经验，讲述了一名店长的成长故事。故事中揭示了门店管理的真相，从店长如何定位、如何建立制度、如何营造氛围，到如何定价、如何保证成交率等，层层深入，覆盖门店管理的各个方面。书中语言直白、内容实用，真正告诉店长们：给你个门店，你该这样管。相信本书可以给即将成为店长或在门店管理中有困惑的人提供系统的、行之有效的解决方案。