4.“木桶理论”止于木桶

2014-11-28 16:52:48

  木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。木桶原理又称短板理论、木桶短板管理理论,所谓“木桶理论”是指:一只木桶盛多少水,并不取决于最高的那块木板,而恰恰取决于最短的那块木板。一时间,管理学界、管理人士无不以知道“木桶理论”为荣,也包括管理学教材言必称“木桶理论”。倘若企业招聘一个管理人员,主考官

  若问起应聘者“木桶理论”,应聘者答不上来,十之八九这次应聘会失败。连“木桶理论”都不知道,还是企业管理人员吗?彼得这个小小的生活细节发现,让他名扬全世界,让管理界人士记住了这个名字,记住了他的理论启示。而在管理实践中,“木桶理论”并没有那么重要,你知道不知道,它在那里;你懂不懂,它还是在那里;你用与不用,它依然在那里。木桶理论除在嘴上念念,在讲课时炫炫,在茶余饭后侃侃,没有谁知道它让谁产生了实质变化。也就是说,木桶理论不是管理技术,纯粹是满足了人们一时的好奇,不过一娱乐理论。

  这么说似乎有点过分,一点小小的科学发现都是了不起的,我承认,第一个用花比喻女人的人是天才。但是,我同样认为,管理实践毕竟不是要“花”,而是要真刀真枪地干,花拳绣腿会让企业付出沉重代价。为什么人们纠缠在这块“短的木板”?

  人们惊讶的是什么?这理论为管理实践解决了什么问题?木桶上的短板是什么?正常情况下,任何一个木匠不可能生产出一个有短板的木桶,当然也有人认为,总有一块是短的,这是钻牛角尖,那个误差可以忽略。也就是说,彼得的这个生活发现,纯粹是虚构。如果一个木桶出现短板,这个木桶就是一个有缺点的木桶,就是一个次品。那么,短板是什么,不言而喻,就是缺点。个人认为“木桶理论”的所有贡献,不是这个理论为管理学丰富了多少内涵,也不是为管理实践作出了多大贡献,而是创造了“短板”这个词,让短板代替缺点。对于听了几千

  年“缺点”这词的中国人,“短板”是新玩意,是流行词儿,这好比“悲剧”变成了“杯具”,“朋友”变成了“盆友”,读着新潮,值得娱乐一下。原来缺点可以这样表述,原来我天天看着木桶,也没看出个“木桶理论”,原来我家现在不用木桶,用的是胶桶,按道理胶桶也有“短胶处”。

  惊讶于彼得的聪明:最长的木板不决定水的多少,怎么反而由最短的决定?再想下去,再想想,你会怀疑起来,你会骂起自己来,神经病呀,不是最短的决定装多少水?难道还是最长的决定装多少水?这是常识问题。如果谁认为最长的木板决定木桶装多少水,那这个人不是白痴就是疯子。没有木桶理论之前,似乎人人不知道自己知道“短板决定盛水量”的“木桶理论”。这样的理论就好比说,在没有发明“漂亮”这个词以前,有人见到一个“漂亮”女人,惊讶于突发奇想用“花”来形容女人。拿这问题去问小学生,他们全然不知道“木桶理论”,但是他们个个都知道,决定装多少水的是木桶最短的那块木板,而且每一个小学生还能说出理由:因为水可以从短的这块木板处流出去。一个小学生尽知的“木桶理论”,一个生活常识,就这样成了管理学界津津乐道的必修学问。

  木桶理论延伸开去,告诉人们决定企业发展的不是企业的长处,而是制约企业的短处。推而广之,决定一条流水线的产量,不是效率最高的员工,而是效率最低的员工。对于这样一个日常生活的发现,经过外国管理学家的包装,一下子变得非常高深莫测。如果说对“木桶理论”最有发言权的莫过于木匠,这是他的职业,在没有“木桶理论”之前,他们难道不知道木桶的盛水量取决于最短的一块木板吗?显然不是,这是他们最基本的专业常识,而且还可能比制造“木桶理论”的专家更深刻地理解这一点,大家学习过初中课文中有一篇《卖油翁》,文章提到一位将军,他说他能百步穿杨。而年迈的卖油翁说,这算不了什么,“我”能将油从铜钱口倒而滴油不沾,百步穿杨不过熟而生巧罢了。此将军可谓专家,他对百步穿杨很有心得,很自豪,但是在卖油翁面前,他的理论很苍白,百步穿杨算不了什么。大家都在做,大家都在践行,有人把这种“践行”取了一名词叫“木桶理论”,今天登上大雅之堂,有些怪怪的。

  尔后,“木桶理论”启发了许多问题,比如企业团队精神建设的重要性;比如由“木桶理论”演变出很多次生理论。有人说,学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。这样的理论能用于管理实践的可能性几乎是零。当管理者在使用一个理论时,还要研究物理、化学的原理,想着自然现象,又移植到意识形态的思维中,这几乎是天方夜谭。围绕着木桶,很多人发挥了无限的想象力,延伸着各种各样的?理学问,似乎挖的不是一桶水,而是一桶金子,让这桶金子的价值辉煌无限。他们的这些工作,有的形成了文字,有的形成了课件,但是几乎都是在文字上,在课件上,看了就忘,听了就没。

  “木桶理论”对管理实践究竟有多大的作用,不妨试着解读一下“木桶理论”的实践运用。对一个企业来说,“木桶理论”认为最短的那块“板”,也就是企业的漏洞或薄弱环节。如果把企业比作一只木桶,而把企业经营效益比作桶里的水,那么影响企业效益高低的决定性因素就是最短的那块板。比如,企业的板就是各种资源,如研发、生产、市场、行销、管理、品质等。为了做到木桶“容量”的最大化,就要合理配置企业内部各种资源,及时补上最短的那块“木板”。说这些空话,说了等于没说,不能解决实际问题。没有“木桶理论”,中国人把“薄弱环节”叫“瓶颈”,这与“木桶理论”之“短板”有异曲同工之妙。做过管理的人士谁人不知,谁人不晓,要把管理搞上去,一定要找出漏洞并补上,一定要找出薄弱环节并加强,一定要突破“瓶颈”。难道没有“木桶理论”,人们就不知道找出“漏洞”吗?仅仅把“瓶颈”换成了“短板”,中国管理界就踮起脚尖雀跃,夹道欢迎彼得先生。我发现一些国人,对洋玩意真的很热衷,企业也注重表面功夫,懂些花拳绣腿。对于这种概念游戏,于管理实践毫无意义可言。知道短板就是缺点,就是缺失,就是薄弱环节,实践操作时,还得回到这些词面上来做文章,还得去深挖词面背后深藏的东西,这等于转了一道弯。管理实践不是做概念文章,是要知道“短板”在哪里,怎么找“短板”,如何改善“短板”,这些才是真功夫。

  “木桶理论”如果论实用性,论价值,我认为不如“链子理论”更有价值:一条铁链子能承受的拉力,不是取决于最牢固的一环,而是取决于最薄弱的一环。用在团队上,团队人员就是一环扣一环,环环相扣的整体,哪个人在这个整体成为最薄弱的一环,将影响整个团队的业绩——承受力!你知道链子理论,没有配套的落实方案,读起来很有些意思,听起来也很动听,不过它只是一个概念游戏,没有实质价值,犹如彼得的“木桶理论”,实践证明,它的生命止于木桶。

  

本文摘自《二十年目睹管理怪现状》


   《二十年目睹管理怪现状》围绕管理的基本原则“管人理事”,对管理界权威理论和普遍认识进行了批判性反思,阐述了一系列新颖的观点。内容涉及管理学理论、管理常识、管理观点、管理实务等,力求揭示管理真相。   《二十年目睹管理怪现状》以企业中高层管理者的视角,很好地破解了管理者从上往向下看的盲区与死角,又解决了员工从下往上看的偏见与困顿,真正为企业打开了一扇亮窗!让员工与管理者能够形成逼真的对视!构建了比较完整的开放式思维模式和开放式人才观,打破狭隘的管理主义,让管理者们清醒地看到企业在发展过程中的各种症结所在。本书向管理层说“真话”,向员工们说“真话”,是一本敢于讲真话的管理专著。

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