中国企业不是都在唱“制度化代替人治”吗？我当然知道。且看十年前，ISO（国际质量管理体系）作为西方管理界的“普遍真理”传到中国，中国企业视其为企业管理的不贰法门，对其“顶礼膜拜”，几近迷信程度。从未接触系统管理的中国企业，觉得这玩意很新鲜，以为导入ISO，企业就可以自动运作成功。很多企业不惜花几十万推行ISO，经过推行与实践，人们发现被西方吹得神乎其神的ISO原来不过如此。推行得不成功，“ISO，ISO，碍手，碍脚！”推行得成功，ISO也只不过建立了一个普通的文件体系，根本离不开人的运作，更不可能代替人管理。作为一个成熟的管理者来看ISO，它仅仅是一个机械的管理模式，生搬硬套推行，中小企业基本上会“套牢”，不套牢的也流于形式，不流于形式就产生负面阻力，大企业基本会被ISO变成“大笨象”。
以往人们说管理，几乎异口同声说到制度化，认为制度化（包括ISO）是企业管理的必经之路，离开制度化，企业就会走向失败。今天人们说管理，习惯在制度前面或后面加上“人性化”，使冰冷的制度变得有人情味了。所谓制度化，就是把企业的“人治”变成“法治化”，推动企业向“公众化”发展，企业内部也实行“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”。企业的制度化，就是谋求理想化状态下的“公平公正”，以制度化解决人治产生的管理偏差及带来的不良后果。所谓“人治”就是企业由老板说了算，大而化之，就是上级说了算，上级决定下属的一切，上级对下属有绝对的决定权，“独裁式”管理。企业的“人治”是完全的“准军事”制度，上级就是上级，上级决定的事，下属必须无条件服从和执行，有执行力的团队才能产生强大的合力。
过去企业说制度化，是一件很时髦，很不容易的事，没有任何参考可以借鉴的东西，都是摸着石头过河，只要能形成比较系统一点的管理制度，就是一种成功。那时的制度显得相当幼稚和粗浅，或是蜻蜓点水，或是浮光掠影，或是夸夸其谈，要么说得过于笼统，不便于操作；要么说得过于严格，近似野蛮；要么说得过于草率，漏洞百出。在20世纪90年代，几乎没有拿得出手的企业制度，纯粹的无制度化管理，但90年代是企业最赚钱，发展得最快的时代。20世纪90年代后期，笔者所了解的一家做得非常成功的台资企业，它没有成套的管理制度，只有零散的公告，只有早会，他们管理得非常好，员工非常自觉地按公告的要求，按早会宣导的事项去做，整个企业有条不紊，井然有序。这些事例告诉我们，没有系统的管理制度，在一定的环境中，完全靠人治，企业照样发展得很快，管理得很好。2000年左右，企业慢慢出现了比较完整的管理制度，涵盖企业各个方面，再后来，关于制度的书籍，关于制度的培训，可谓汗牛充栋，制度变成一大抄，你抄我的，我抄你的，抄来抄去，没有了个性，没有了突破，一直到现在，企业的制度化，基本上停留在2000年初期的水准。撇开与法律接轨，企业制度化的终极目标就是无制度化管理，把制度化转变成习惯，习惯就变成自觉行动，这种潜移默化的，深入人心的“自我管理”，才是管理的真谛。
当然，并不是全盘否定制度化，制度化管理是无制度化管理的一个必然过程。制度在不同的企业有不同的版本，同一个部门同一件事，制度都存在差异。好的制度可以从以下几个方面来看：一是制度的全面性，也就是说制定的制度有没有全部涵盖该说的内容，有没有“死角”；二是制度的制定，有没有考虑到企业的实际情况和社会发展相结合；三是制度有没有与企业文化很好地衔接，有没有体现企业文化的精神内涵；四是制度有没有可操作性，也就是说，在实际的执行中会不会产生较大的反弹，如果有就不具备可操作性，就是失败的制度；五是制度有没有前瞻性和正确导向性，前瞻性是说企业的发展方向，导向性是制度结果导向；六是制度本身在表述上是否有歧义和漏洞，制度执行的后果是否在可控范围内。制度的优势在于能解决为什么去做，谁去做，怎么去做，做什么，有什么标准，达成什么效果的问题。制度可以比较详细、比较系统地叙述一件事的处理办法、原则及细则，也可以系统地规定某一个部门的运作框架。但是，任何制度所制定的标准都不是死的，它不可能涵盖管理活动所有的细节情况，而且制度是有许可范围的，不可能一刀切；制度能规定标准，规定权限，规定处理方式，但是制度不会自动生成结果，必须由人去执行；制度能够按一个标准执行，但是不可能完全孤立于人情、关系之外，毫无人情可谈，这是不切实际的；制度再完美，它本身也不是绝对公平的，在一定程度上，它是倾向于为企业服务的。最重要的是，制度不可能代替人性，比如企业老板的脾气、偏见，执行人员的自私等，这一切是制度化无法解决的。制度无论怎么建立，组织无论如何配置，均存在先天的不足和缺陷。制度的建立并非管理，管理不等于制度，制度的执行才是管理，制度执行的关键在人，说来说去，人是制度的主宰。
首先，制度是由人制定的，企业的经营管理理念、价值观念决定制度的形成；其次，制度必须由人来执行，人性决定制度的实现；最后，制度的执行包括执行层、督查层、监管层，每个层次均有偏差可能，从而形成多层次的人为影响。无论多么完美的制度，制度本身在管理中不起决定作用，执行的人决定制度管理的结果，制度化代替不了“人治”。无论有没有制度，无论制度好坏，管理的全过程都有人在参与，制度化不过是“人治”的一种“合法化”。不否认制度化，是因为制度是管理的工具，但完全依赖制度就等于无制度，企业管理的成功，不是取决于制度优越，而是取决于人的优秀。也就是说，同样的制度，在优秀的人面前，它就是优秀的；在愚蠢的人面前，它就是愚蠢的；在忠实的人面前，它就是忠实的；在狡诈的人面前，它就是狡诈的。同样的道理，企业腐败亦不取决于监督机制，监督机制再完美，也不能代替职能部门去执行工作任务。只要有人在操作执行制度，就没有一种制度可以跳出“人治”。任何用制度来代替人性，或用制度来解决人性问题的做法，注定是要失败的；任何用制度化代替“人治”，夸大制度化的作用，忽视“人治”的作用的行为，对企业来说都会产生毁灭性后果。多少年来，多少企业孜孜以求“制度化”，以为制度化可以代替“人才”，代替“人治”，以制度改变管理，推动管理，解决一切管理问题，不过是看上去很美，说起来动听，做起来很难，结果很糟糕。从另一个侧面来看，世界上没有一家规模企业的倒闭是因为制度不完善，以通用汽车濒临破产为例，百年老店，它积淀的制度应该相当完善，它的ISO文件体系相当完整，制度还是那个制度，系统还是那个系统，为什么就濒临破产了呢？因为它的经营者变了，是人变了，才导致破产，是人决定企业存亡！说到底，制度是死的，只有优秀的人才能激活优秀的制度。
本文摘自《二十年目睹管理怪现状》
《二十年目睹管理怪现状》围绕管理的基本原则“管人理事”，对管理界权威理论和普遍认识进行了批判性反思，阐述了一系列新颖的观点。内容涉及管理学理论、管理常识、管理观点、管理实务等，力求揭示管理真相。
《二十年目睹管理怪现状》以企业中高层管理者的视角，很好地破解了管理者从上往向下看的盲区与死角，又解决了员工从下往上看的偏见与困顿，真正为企业打开了一扇亮窗！让员工与管理者能够形成逼真的对视！构建了比较完整的开放式思维模式和开放式人才观，打破狭隘的管理主义，让管理者们清醒地看到企业在发展过程中的各种症结所在。本书向管理层说“真话”，向员工们说“真话”，是一本敢于讲真话的管理专著。