有质量增长，才是持续增长之道
业界及媒体对万科《10年中长期发展规划》的关注，主要在这几个规模指标上：2014年销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%。
但千亿并不是万科追求的全部。这份规划明确指出，万科追求的是“有质量增长”。什么是“有质量增长”？一共有三个方面的内容。
第一，企业占有资源的回报水平要上升。这又分为两个部分，一是运用钱的能力上升，二是人力资源回报上升。如果股东的投资回报不会持续上升，说明公司发展得不好，很难获得股东支持。房地产是资金密集型企业，投资回报不上升，谁给你钱呢？人力资源的回报主要是针对员工而言的。万科不能光靠理想吸引人才，只有人力资源回报不断上升，才能吸引和留住更多的人才。否则，员工的工作效率就会出问题。
对于“有质量增长”，万科在2006年制订的股权激励方案所设计的两个核心指标给予了其最明确的注解：年净利润增长率（NP）超过15%，全面摊薄的年净资产收益率（ROE）超过12%。规模与净资产收益率的双向增长，成为衡量万科发展质量的基本指标。万科的财务指标达到这两个水平，万科管理层才能提取股权激励基金。
2004年万科在战略调整后，采取了5种扩张模式，其中整体并购、股权收购、项目收购、合作拿地可以归入规模增长；而与华润、一航（中国航空工业第一集团公司）等公司合作开发，并收取项目运营管理费，则在规模扩张的同时，大幅度提升了万科的净资产收益率。
第二，客户的忠诚度要不断上升。通俗地说，就是让客户不断地买万科的产品。万科能否成为有持续竞争力的企业，客户忠诚度是一个很关键的因素。要知道，帕尔迪将近一半的房子都卖给了老客户或者客户推荐的亲朋。
第三，产品和服务的创新。这是每一个行业的引领者所必须具备的能力，没有创新能力意味着竞争力的下滑。
王石认为，“有质量增长”不仅是业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程。这一过程带来的重要启示是：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。
三大策略
万科“有质量增长”的战略目标与大的时代背景合拍。20世纪初，在改革开放20多年后，中国经济开始从粗放型走向集约型发展。保持持续增长而不是粗放增长、甚至破坏性增长，将是中国经济在随后10年中最重要的历史使命。在这个过程中，万科自觉地完成了从多元化到专业化、精细化的战略调整。对于如何实现“有质量增长”？万科提出了三大策略。
第一是客户细分策略。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
第二是城市圈聚焦策略。中国城市经济圈渐渐形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的1/4，人均消费支出是全国平均值的两倍。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为市场领导者。
第三是产品创新策略。从2003年开始，万科开始推行住宅产业化策略。所谓住宅产业化，简单地说就是用工业化、标准化的方式建造房子，在流水线上生产出房子的各个部件，再像搭积木一样在工地搭建。这种建造方式不仅使房屋质量更有保证，在环保、节能上还有独特优势。在国外，房地产的工业化已经非常普遍，但是在此时的中国，推动住宅产业化的只有万科一家。
本文摘自《从100亿到2000亿的秘密》
这是一个经典的企业发展案例，也是一个关于时代、机遇、选择与变革的故事。
房地产黄金10年，万科的规模从100亿上升到2000亿，增长20倍。它是如何做到的？
100亿遭遇瓶颈，500亿遇到了“史上最大危机”，1000亿之后面临着更多未知的挑战。万科是怎样自我革命的？
创业30年，万科始终保持着25%的高增长，这在世界商业史上也属罕见。万科成功的逻辑到底是什么？
面对这个颠覆式创新的年代，它的辉煌能否延续？其前途又在何方？