帕尔迪：美国标杆
万科一直是一家非常善于学习的公司。创业早期，万科向索尼学习售后服务，万科的物业管理正发端于此。20
世纪90年代，万科在从多元化转向专业化的进程中，香港新鸿基地产专业化的开发和管理模式，成为万科学习的目标。
从2001年开始，万科已经开始着手研究美国主流大型房地产公司的发展模式和特点。万科在做《10年中长期发展规划》时，美国四大房地产公司是万科参考研究的重点，其中规模最大的帕尔迪（PulteHomes，Inc.）是当时全球最大的房地产公司，它也是研究重点中的重点。
帕尔迪与万科在发展路径上有颇多相似之处。万科和帕尔迪早年都是多元化发展起步，后来做减法走专业化发展的道路，再后来聚焦到住宅地产。帕尔迪作为一家有着50多年发展史、经历了6个完整的房地产市场周期的企业，在行业集中度高、竞争激烈而且波动频繁的美国市场环境中，始终保持着较高的市场份额，持续跑赢了大市。
2004年，万科开始制订10年发展规划时，帕尔迪的销售额是万科的6倍，利润是万科的9倍；帕尔迪的市场占有率达到4.5%，而万科的市场占有率约为1%；美国的房地产行业平均收益率是11%，帕尔迪的内部收益率为18%，而万科的内部收益率一直低于国内行业平均收益率；万科20年持续盈利，帕尔迪53年持续盈利；万科与帕尔迪公司都专做住宅，帕尔迪在美国27个州、44个城市有业务，而万科只在中国10个省、19个城市开展业务；此外，帕尔迪客户忠诚度超过40%，这也是万科不能比的。
优秀的公司，在价值主张上常常相似。帕尔迪是一家非常重视能力的公司，主张“能力第一，机会第二”。帕尔迪能够成为美国第一大房地产商，在于它有一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。万科从创业开始，一以贯之的发展逻辑，是主张“先做强、再做大”，做强就是专注于提升公司的能力，这与帕尔迪的“能力第一，机会第二”有异曲同工之妙。
帕尔迪非常重视客户体验。为了确保客户满意，帕尔迪公司在1993年建立了客户满意度监测系统，通过这个系统可以同每一个客户进行沟通，然后持续地改进工作流程，以确保满足客户的需要。万科也是一家非常重视客户的公司。20世纪90年代，王石受到索尼售后服务的启发，将人性化服务引入到物业管理中，万科的品牌因为物业管理的口碑而声名鹊起。但和帕尔迪系统性地研究客户、全方位地服务客户相比，万科对客户的研究和服务还显得比较初级。
尽管有很多相似之处，但万科在很多方面都远远落后于同一时期的帕尔迪，帕尔迪对万科的标杆意义是显著的。
标杆的真谛：如何成为最好的自己
帕尔迪也是一家非常善于学习的公司。在其半个多世纪的发展历程中，它在不断地调整自己的标杆。
在选择标杆上，帕尔迪有自己的一套方法论。首先是搞清楚自己需要提高哪些方面的能力，在这一方面全球范围内做得最好的公司是谁，那么就选谁做标杆。帕尔迪公司的三个标杆企业，包括沃尔玛公司、丰田汽车和丽嘉酒店，它们都不是房地产业内的企业。
帕尔迪公司希望自己能像生产汽车一样，大规模、低成本地生产住宅，致力于工业化住宅生产方式的推动。于是，丰田汽车如何提高生产效率，成为了帕尔迪学习的目标。
在供应链管理上，沃尔玛的能力被认为世界第一。房地产开发有非常复杂的上下游产业链条，因此沃尔玛成为了帕尔迪的标杆。
帕尔迪还向丽嘉酒店学习，将其服务理念和服务流程引入到客户服务体系中，形成自己独特的服务标准，让消费者体验体贴入微的服务。
标杆的真谛绝不是改头换面成为别人。无论怎样学习，万科还是万科，永远不能成为帕尔迪；帕尔迪无论怎样学习，不能也不必成为丰田或者沃尔玛。标杆的真谛，在于立足于自己的实际情况和未来的理想，有针对性地提升自己，并成就最好的自己。
细分锁定终身客户
万科从帕尔迪那里学得最成功的，是关于客户细分。中国房地产行业长久以来粗放发展，对于客户的研究和理解非常少，而万科是最早研究客户的企业。
帕尔迪把客户分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置房4类，随后又扩展为11类。这些产品能够满足一个美国人一生的住房需求，其结果就是在客户中的影响力突飞猛进，美国人买房子首先想到的就是帕尔迪。
客户细分是公司长期积累而形成的重要管理能力，可以使公司更加有效地面对未来的市场机会。
最初，万科对于客户和产品线的研究，完全出于自发和本能。1993年万科开始探索跨区域发展时，产品主打城乡结合部的大众住宅开发。2000年6月，王石指出“商品住宅从面向少数群体的奢侈消费转向普通人的大众消费已经成为不可逆转的趋势”，万科开始盯住市场份额最大的大众需求。2004年前后，当国内主流开发商集体“向上”，做豪宅成风时，只有万科率先“向下”延伸产品线。
从2005年开始，万科学习帕尔迪，从关注产品转向关注客户，从客户的收入、生命周期以及价值取向等方面对产品进行多维度细分。万科把客户分为以下5类：
①经济务实家庭（25%）——收入不是很高，对价格非常敏感，从现有的经济能力、未来事业发展出发来买房，对房屋物理特征严格把关。
②职场新锐家庭（29%）——有一定的积蓄和经济基础，成员比较年轻，学历较高，大部分无孩。对房屋的社会标签价值有认同，在房屋的物理特征上强调的是个性特征，认为好的户型很重要。
③望子成龙家庭（31%）——收入水平一般，以孩子为生活核心是这类家庭的最大特点。这类家庭对房屋有一种心理上的依赖，注重文化氛围和居住健康性。
④彰显成功家庭（9%）——处于社会中高端阶层，高学历，高收入，高社会地位。房屋购买是事业成功的标志，注重健身场所、硬件设施、物业管理、山水园林、位置等。
⑤关注晚年家庭（6%）——有足够经济实力的退休老人，同时又较为关心自身的生活，娱乐锻炼场所、医院、小型医疗机构等是老人们看重的因素。
新的客户细分，使得万科关注客户的终身购房计划，这大大延伸了万科的产品线。之前万科主要开发城乡结合部的中档住宅，现在城市中心区、城郊结合部以及远郊的各区域、各档次住宅都在万科的版图上。
万科做客户细分，不是几个人坐在办公室纸上谈兵，而是做了大量的调查访问。
大量客户访谈和调查显示，在客户最为关心的15项房屋指标中，建筑外立面仅仅排在第11位，而排在前几位的是屋顶隔层漏不漏水、墙壁隔音性能是否良好、方不方便安装空调、储藏间够不够用等，全是最为基本的问题。再比如在对老年客户的调查中，万科发现老年人对房子最看重的一点，跟房子好不好用都没有关系，而是有没有房子是属于自己的感觉。
这些访谈的结果让万科感到震惊。住什么样的房子，本质是一个生活方式的问题，客户认为体现出房屋价值的地方，与房地产公司想象的有很大的差别。一直认为自己懂得客户的万科，这才发现自己离客户其实还很远。
万科反省的第一点是划分客户的方式。不只是万科，整个房地产业对于客户划分都是基于物理属性的：按照年龄、收入、家庭状况等几个维度把人分成几类。这种划分忽视了客户的感受和体验，并没有触及客户的真实需求。顺着这种思路，万科提出了按照客户价值来细分市场，这里的客户价值，是指房子对于客户的价值所在。这也是万科从帕尔迪学到的。
比如万科的“职场新锐”型客户，他们关注成长和学习的机会，没有太多时间安排业余生活，因此社区就应该有图书馆和各种生活便利设施；而“望子成龙”型客户首先看重的是房子附近有没有好的学校，否则任凭房子造得再好，也无法吸引他们的目光。
万科对客户的细分，看上去似乎与过去对产品的分类差别不大，但划分的出发点已经发生了本质性的改变。
本文摘自《从100亿到2000亿的秘密》
这是一个经典的企业发展案例，也是一个关于时代、机遇、选择与变革的故事。
房地产黄金10年，万科的规模从100亿上升到2000亿，增长20倍。它是如何做到的？
100亿遭遇瓶颈，500亿遇到了“史上最大危机”，1000亿之后面临着更多未知的挑战。万科是怎样自我革命的？
创业30年，万科始终保持着25%的高增长，这在世界商业史上也属罕见。万科成功的逻辑到底是什么？
面对这个颠覆式创新的年代，它的辉煌能否延续？其前途又在何方？