美国模式VS香港模式
万科做《10年中长期发展规划》的直接推动力，是深圳和南京两块“地王”的冲击。
作为房地产开发的起点，土地获取能力从根本上决定了房地产企业的未来。房地产是高风险行业，主要的风险就在于土地的获取上。举例来说，2004年万科的利润才8.8亿元，但是2003年深圳坂雪岗“地王”的价格就是10亿元，能够把万科一年的利润全部吃掉。
中国早期房地产开发商都是向香港开发商学习的。所谓香港模式，就是土地获取、设计、建造、销售等所有的环节都由开发商掌控。香港地域狭小，人口有限，房地产开发的规模也有限，开发商通吃所有环节以求利润最大化。但是在拥有广袤土地和13亿人口的中国内地，这种追求重资产的香港模式效率并不高，在大规模开发上有诸多瓶颈，比如万科就遇到了资金和土地上的瓶颈。
美国房地产开发模式与香港模式最大的不同，在于它是一种轻资产结构。美国房地产开发的各个环节，都由各种专业的团队参与，而美国的开发商更像一个社会资源的整合者，将产业链中优秀的专业公司高效地组合起来。
对于所有的行业来说，资源的社会化整合，都意味着企业效率和竞争力的提升。万科制订《10年中长期发展规划》之后，开始了新一轮的变革，变革的目标之一就是转向基于资源整合的发展模式。万科的商业模式也发生了巨大的改变。
囤地型VS资源整合型
整体上看，中国的房地产行业经历了三个发展阶段，有三种不同的发展模式。
第一种是关系型发展模式。在中国房地产市场发展初期，房地产企业取得土地主要依赖其与政府的关系。在2002年“8·31大限”、要求土地招拍挂之前，中国大多数房地产企业都是关系型企业。受制于资源的限制，这类公司基本停留在项目公司的水平上，不可能做大。
第二种是开发型和囤地型发展模式。在土地招拍挂之后，房地产企业对政府关系的依赖降低，只要有钱就可以举牌拿地。于是从顺驰开始，中国有实力的房地产企业都开始在中国跑马圈地，急速扩张。
2007年，碧桂园以70倍的市盈率（即股票市价与其每股收益的比值）在香港上市，以5000万平方米的土地储备规模，成为彼时中国最大的“地主”，其创始人杨国强成为中国新一任首富。财富的刺激，把这种囤地的发展模式推到高潮，“地王”频出，房价高涨。
这种模式的核心在于靠土地升值获利，只要未来房价上涨幅度越大，通过房地产变现土地的价值就越高。风险在于，高昂的地价给企业的资金链带来沉重的负担，而一旦房价下跌，房地产企业高价拿到的土地，就会成为烫手山芋，甚至会拖垮企业。
第三种是资源整合型发展模式。与囤地型发展模式相比，资源整合型发展模式的核心是追求土地控制但不拥有。
万科的土地储备量通常是未来三年的开发量，在中国一线大公司中，万科的储备量是偏小的。从2009年开始，万科的土地储备量稳定在3000万平方米左右，而像恒大、碧桂园等公司2013年的土地储备量已经超过1亿平方米。万科用相对小的土地储备，做出了最大的规模，原因就在于它采用了资源整合型的发展模式。
万科的资源整合型模式，简而言之是“专业的开发团队＋资源方”，万科靠专业化的能力和团队赚钱，而不是靠土地升值赚钱。在这种模式下，万科提供专业能力，资源方提供资源（土地或者资金），这样即便万科不买地也可以赚钱。在这种轻资产模式下，万科对土地的依赖程度在降低，用于囤地的资金越来越少，万科的风险也越来越小。
2004年，万科的销售额为91.6亿元，在前20年的时间里，万科始终没有找到突破土地和资金瓶颈的方法。但从2005年到2010年，万科用6年的时间就使销售额突破1000亿元，其根本原因是万科对土地和资金的依赖在降低。
但并不是所有的企业都能够走资源整合型道路，只有自身能力很强、具有聚合资源能力的企业才能走这条路。利用在专业能力、组织管理和资本市场上的优势，万科在行业资源的整合中如鱼得水。
从关系型到囤地型，再到资源整合型，中国的房地产发展模式一直在改变。未来的趋势是，房地产发展模式可能会转化成专业的资本运作或者金融安排型的开发模式，这将更加接近于美国模式。
当绝大多数企业在房地产大牛市中沾沾自喜时，万科却在思考一些事关本质的问题。它始终走在行业的最前端。
本文摘自《从100亿到2000亿的秘密》
这是一个经典的企业发展案例，也是一个关于时代、机遇、选择与变革的故事。
房地产黄金10年，万科的规模从100亿上升到2000亿，增长20倍。它是如何做到的？
100亿遭遇瓶颈，500亿遇到了“史上最大危机”，1000亿之后面临着更多未知的挑战。万科是怎样自我革命的？
创业30年，万科始终保持着25%的高增长，这在世界商业史上也属罕见。万科成功的逻辑到底是什么？
面对这个颠覆式创新的年代，它的辉煌能否延续？其前途又在何方？