万科方法论
万科做战略，遇到的第一个问题是：到底应该从哪个环节开始做？万科企划部门给国际上比较有影响的咨询公司，包括麦肯锡、罗兰贝格和惠普等，挨个儿打电话，请他们做投标方案。这些国际知名咨询公司都非常兴奋和重视，因为万科是明星企业。这些公司有非常强大的案例库，但是这对于万科当时需要解决的问题，似乎没有太多参考价值。而且咨询费用很高，其中一家报价1000万元，这对当时的万科而言是一笔昂贵的费用。于是万科又把目光投向国内的咨询公司。
2003年，锡恩管理顾问公司的姜汝祥博士写的《差距：中国一流企业离世界一流企业到底有多远》引起很大反响，王石曾写了6篇读后感与之探讨，锡恩因此进入了万科的视野。姜博士没有任何从事房地产行业的经验，也拿不出成功的房地产行业案例，但是万科最终选择和他合作。万科看中的是姜汝祥的研究方式——从本质和规律的角度研究企业为什么会成功。
签约之后，姜汝祥明确提出他不懂房地产，因此万科请权威研究机构给他提供一些做战略规划需要的数据。中国国土资源经济研究院做了《中国未来10年土地供给分析》，建设部科技信息研究所做了《中国未来10年住宅地产需求增长因素分析》。这些课题都做了半年。
除了聘请外部的研究机构、咨询公司之外，万科内部也为战略制定做了大量的研究和准备工作。比如对世界500强公司的拜访，对100位著名企业家的访谈，对政府官员、竞争对手、供应商、客户和普通员工的访谈等，请他们谈对万科的看法。
这些扎实的准备工作，使得万科的战略制订有了比较全面、可靠的依据。
“年轻人，不要这么浮躁”
在人口、土地资源和市场规模上，美国和中国大陆有很多相似之处。早在2001年，万科已经开始着手研究美国房地产市场。
姜汝祥参与万科的战略制订之后，系统地梳理了美国房地产市场的发展规律和主要公司的发展模式。他制订万科10年发展规划的思路很简单：借鉴美国成熟房地产市场的发展规律以及开发商的发展模式，结合中国的实际情况，找出中国房地产市场和开发商的发展规律，最后确认万科的发展方向。
2004年2月28日，在“畅想万科30岁”的季度例会上，他做了《美国房地产行业的演化与PulteHomes公司的战略选择》的专题演讲。
紧随其后，万科财务总监王文金发言。他说，如果每年按照30%的复合增长率增长，到2014年时，万科的销售额将达到1000亿。
王石听到这个数据，起初是惊讶，继而是愤怒。他说：“年轻人，你们不要这么心浮气躁，这是在搞大跃进。”
王文金的想法并非是他个人的想法，在万科管理团队内部，这个激动人心的想法已经被畅想过很多次了，这令他们跃跃欲试。王文金并没有因为王石的批评而气馁，接着陈述自己的理由：按照美国和日本的经验，前5位的房地产商占市场份额的总和为16%~20%，也就是说每家平均至少3%左右。2003年，万科的市场占有率是0.99%，按不高于30%的复合增长率来算，10年之后万科的市场份额可以达到3%，营业额则至少是1000亿。
乍一看1000亿的目标很惊人，但得出这一数据的逻辑并不复杂，王石意识到这个想法是建立在可信的计算和可靠的速度基础之上的。他被说服了。这个目标最终写进了万科的发展规划中。
姜汝祥回忆，那时万科在观念上有了一个很大的改变，就是好公司一定要赚钱。如果万科号称行业里最优秀的公司，但市场份额连1%都不到，还有什么资格说自己是一家优秀的公司呢？
千亿战略出炉
2004年9月20日，在万科20周年的北京酒会上，万科正式发布了《10年中长期发展规划》。当时，顺驰到处讲战略，为了显示区别，万科没有使用“战略”这个词。在这份规划中，万科提出了精细化和产业化的发展方向，并要求取得“有质量增长”。
但这份战略协议最引人注意并广为流传的，是这样几组数据：万科的销售额将从2003年的63.8亿元增长到1000亿元，增长15倍；净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍；占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
就像王石第一次听到千亿目标时觉得不可思议一样，大多数房地产业内人士也不敢相信这个目标。
这份千亿战略发布之后，引起了行业的高度关注和热议。2003年，顺驰号称做到了100个亿，而万科只有63.8亿元。顺驰的战略思想引发了地产行业的震动效应，而万科却没有拿出一个清晰的思路。因此，这个战略关系到万科未来10年的发展——能否继续保持房地产老大的位置，能否实现持续增长。最关注万科新战略的，是万科的一线公司，因为这直接关系到它们的发展模式以及分得的资源多少。当时的情况下，没有资源背景的万科，没有办法突然增加大量的资源（土地和资金）。但思想比钱、资源更重要，因为思想可以主导钱和资源的流向。在现有的条件下，如何用最少的钱，获取更多的资源，正是万科的千亿战略要解决的重要问题。万科的发展思路从此发生改变。
本文摘自《从100亿到2000亿的秘密》
这是一个经典的企业发展案例，也是一个关于时代、机遇、选择与变革的故事。
房地产黄金10年，万科的规模从100亿上升到2000亿，增长20倍。它是如何做到的？
100亿遭遇瓶颈，500亿遇到了“史上最大危机”，1000亿之后面临着更多未知的挑战。万科是怎样自我革命的？
创业30年，万科始终保持着25%的高增长，这在世界商业史上也属罕见。万科成功的逻辑到底是什么？
面对这个颠覆式创新的年代，它的辉煌能否延续？其前途又在何方？