2004年以前，万科是一家没有战略的公司
说万科是一家没有战略的公司，肯定很多人会反对。20世纪90年代，在许多企业搞多元化时，万科却卖掉了很多产业，专注做房地产，目标感、方向感非常明确，万科怎么会没有战略呢？
应该说，万科一直都是有战略眼光的公司。但是在房地产专业化发展道路上，万科的初期战略并不明晰。1999年，万科曾启动过代号为“一五计划”的战略规划项目，万科首次对未来5年的资产规模、资产回报率、市场份额等指标进行了详细界定。但次年华润收购万科的举措，让企业的精力更多地投向了股权置换当中，而“一五计划”最终未能落实到操作层面上去。
2002年10月，万科与德国国际房地产投资银行（HI）洽谈合作事宜。HI提出的条件是，万科提供具体的年度开发计划和预算方案，并购买保险。这个条件给了万科管理层非常意外的触动，在此之前，万科甚至没有相应的机构来管理整体的开发计划。
中国的房地产行业一直处于粗放式发展的状态。至今，这种粗放状态依旧，全国的3万家房地产公司绝大多数还停留在项目公司的层面上，遑论提出并执行战略。第一个号称自己有战略的房地产公司是顺驰，但是顺驰的战略最终以失败告终。
那时万科也有一些部门做研究，但是这些研究多是对当前和未来3年左右万科的资源分配进行研究，这和大部分房地产公司的研究雷同。
2003年，万科销售收入63.8亿元，正处于从中型企业向大企业艰难爬坡的阶段。自1984年成立到2003年的这20年里，万科的销售额一直没有突破100亿元，已远远落后于和它同一时期起家的联想、海尔等企业。
与万科即将告别小企业阶段同步的，是房地产市场环境的变化。2003年，一系列规范房地产市场政策的出台，为房地产业中长期发展奠定了制度框架，使整个行业的游戏规则发生了很大的变化。与此同时，住房消费市场也进入了一个爆发式增长的阶段。
在早期发展中，万科的方法论就是试错。这么走不行，就改正，换条路走。但是到2003年，万科遇到的问题已经不再是战术上的问题——在原有发展模式下，资金和土地的瓶颈十分明显；竞争对手已经对万科形成追赶之势，行业老大的地位不稳；行业已经发展到一个爆发性转折的关键时刻。
环境发生了变化时，万科必须有行动。它已经走到发展的十字路口。
文化比战略更重要
在2004年万科《10年中长期发展规划》出台之前，万科所谓的战略，基本是王石个人对市场的观察和判断，或者说，就是他的直觉。
王石曾说过，万科犯过很多错误，但是没有一个致命性的战略错误。这也是王石对万科最大的贡献之一。
20世纪90年代，中国最大的房地产公司是深深房（深圳经济特区房地产股份有限公司）。1996年，深深房的利润是5个亿，万科2001年的利润才到3.7亿元。但是1998年，深深房陷入亏损，从此一蹶不振。
深深房的失败与公司的战略有关。1993年那轮宏观调控时，万科选择收缩战线，卖掉了很多与地产无关的业务，开始走房地产专业化发展道路。但是深深房选择的却是扩大战线，经营范围开始从房地产到修机场、修桥、盖大商场，甚至做起了零售业。最终，深深房没有逃过宏观调控带来的寒冬。两种不同的战略选择，到1998年结果就非常清楚了。
王石回忆当年的情景说：“每个公司面临的局面差不多，我就说早变早主动，晚变晚主动，不变死路一条，你还固守着1992年、1993年的形势，你还希望宏观调控赶快结束，继续是1991年、1992年的局面出来，是不可能的。”
1999年，王石主动从万科总经理的位置上退下来，慢慢地远离了市场。
2003年，王石登珠穆朗玛峰后回来，由于远离市场太久，他对市场的判断已经不像从前那么自信。2003年的7月和8月，万科相继在深圳和南京的两块土地上出现重大失误后，王石也觉得万科需要一个具体的战略规划，来指引未来的路该如何走。
王石是个天马行空的人，几乎是一天一个想法。他曾经考虑过做一个万科房地产指数，即把有万科项目的城市的房地产信息做成指数，成为行业风向标。但是，不久他就发现万科在数据上的能力还不如搜房，万科房地产指数最终不了了之。
虽然王石的想法很多，但是并没有给万科带来不利影响，因为各个部门很快找来证据否定了他的想法，而王石总是能够接受别人的否定。
万科能够走到今天，关键就在于它的制度和文化。1988年，万科改制上市时，王石放弃了万科的股份，成为职业经理人。这个只有股东、没有老板的公司，讲究平等和民主，没有一言堂。万科的内部会议不是正襟危坐的，
甚至是有点散漫的，在一种相对自由的氛围中，所有的人都可以发言。王石也多次表达过，他最高兴看到的事情是，部下能够提出反对意见，而且最终证明他们是对的。
从某种程度上讲，文化比战略更重要。当行业发生改变时，企业能否率先提出解决方案，主要是由专业人员决定的。而专业人员的能力是否能够得以发挥，企业文化起到了关键性的作用——企业文化决定了企业的氛围，也决定了内部交易成本的大小。一个以长官意志、家长式统治建立起来的组织，很难有普遍性思考，因此也很难有很强大的专业能力。
并不是每家公司都需要战略。对于小公司来说，机会和执行能力要比战略重要得多，这就是当初万科没有战略也能发展得很好的原因。但没有一家成功的大型公司是没有战略的，战略是大型公司成功发展的前提。世界500强企业有一个共同点，就是业绩不太容易受到市场波动的影响。成熟公司不依靠追逐市场机会、捕捉热点，而是通过长远的战略规划来占领行业制高点，通过自身的管理和能力来获取行业平均利润。即使行业不景气，这些公司依然可以超越一般的市场行情。
没有好的市场基础，所谓的公司战略就没有意义；而没有好的企业文化，企业的未来就会有危险。
万科有一群不甘平庸的人
万科能够取得今天的成功，一个重要的原因是，它有一群不甘平庸的人。2003年，在深圳和南京不得已拿的两块“地王”，让万科深感不安。
2003年10月10日下午，在深圳梅林万科原集团总部的会议室，一场充满火药味的讨论正在进行。这场会议由主管拿地和采购的集团副总刘爱明主持，主题本来是讨论拿地的问题，但很快转向更深入的思考——从土地问题转向了对万科发展前景和模式的思考。思考主要包括以下3个问题：
1、顺驰已经喊出“赶超万科”的口号，也许还有新的顺驰出现。在顺驰的冲击下，万科如何发展？
2、在早期发展中，万科的方法论就是试错。这么走不行，就换条路再走。但这种发展模式的成本越来越高，代价越来越大，这个困境如何改变？
3、万科以前没有战略，主要是靠王石对市场的判断和高瞻远瞩的思维方式。那么万科未来应该怎么发展？
这是一个有趣的现象，很多公司的变革都是一把手主导的、自上而下的；但是在万科，变革可以是自下而上的。万科的文化允许所有的人自由思考、自由表达。
“只要是为了万科好，可以反对我和王石。这句话在很多公司不敢说，但在万科可以说。”郁亮说。
就在刘爱明们因为拿地问题而讨论万科的未来时，王石和郁亮则在思考另外一个问题：在前20年的发展中，万科实现了由多元化向专业化的转变，并且在房地产行业取得了领跑的地位，那么，房地产业务到底能支撑万科发展到多大？这个行业的前景到底在哪里？
郁亮亲自抓这个研究课题。两个月后，一份关于美国房地产市场的研究报告被送到了王石面前。2002年，美国住宅市场规模是中国的20倍，从美国的经验看，房地产有足以支撑起世界级优秀公司的市场空间，中国房地产行业还有很大的发展前景。
2003年，无论是王石、郁亮，还是刘爱明等万科高管，都在思考同一个问题，那就是：万科的未来在哪里？当时的很多讨论没有直接得出答案，但是在万科内部已经形成了一个共识，就是万科需要发展战略。这些都成为了后来万科做《10年中长期发展规划》的由来。
本文摘自《从100亿到2000亿的秘密》
这是一个经典的企业发展案例，也是一个关于时代、机遇、选择与变革的故事。
房地产黄金10年，万科的规模从100亿上升到2000亿，增长20倍。它是如何做到的？
100亿遭遇瓶颈，500亿遇到了“史上最大危机”，1000亿之后面临着更多未知的挑战。万科是怎样自我革命的？
创业30年，万科始终保持着25%的高增长，这在世界商业史上也属罕见。万科成功的逻辑到底是什么？
面对这个颠覆式创新的年代，它的辉煌能否延续？其前途又在何方？