作为办医者，面对医院业务与疾病诊疗，与患者或者患者家属的视角是相同的。不论是否曾参与医疗行业的运营，只要没有实际操作，内心深处一定觉得手术台和护士台充满神秘感。这是因为中国医生行医的惯性与对患者教育的缺失，再加上各种条件的限制，诊疗中的知情权和同意权做得不到位。比如，在一线城市的专家门诊中，虽然知情同意权方面有了一定程度的改善，但是患者还是从“龙飞凤舞的诊断书”与“好不耐烦的两分钟”中感受到了“医生一支笔”的权威。而在一些欠发达地区，知情同意权做得更不到位。毫不夸张地说，在某些地区，医生甚至充当着“上帝”的角色。实际上，疾病的诊断和治疗并没有人们想象得那么神秘。
◆治病没有那么神秘
随着办医者从消费者转变为从业者，他们会慢慢发现，其实有相当多的疾病是依靠固定诊疗方案来进行医治的。
依靠固定方案治疗的疾病，简称固化疾病，主要是指对发病原因非常明晰，并且诊断结果非常明确，依照业界共识，采取流程化治疗的疾病。而且，这些固化疾病不单指我们日常思维中的“头疼脑热”的小病，也包括了很多看似严重的疾病，比如乳腺癌等。随着科技的发展与创新，采用固定方案诊疗的疾病会越来越多。
这些固化疾病正是办医者首先要关注的疾病种类。因为办医者要想与“医教研实力与品牌”都非常强的传统公立综合性医院竞争，除了通过提升服务等方式提高“客户体验”外，就是通过自身的流程化再造来提高运营效率。即患者来医院，来求治某类固化疾病，从入院到出院的整个过程，都可以通过流程化的再造，形成非常紧密与有效的链条。对于医院来讲，效率提高了，成本降低了，自然利润就出来了。
武汉的亚洲心血管病医院就是通过流程化再造来提高运营效率的医院之一。在武汉亚洲心血管医院，各个环节都是通过规范化的流程来进行管理的，保证实现彼此之间的无缝对接。武汉亚洲心血管医院对于术前工作、检查项目、指标范围标准、风险评级以及相应的医生等级等都有着标准的管理，以确保患者能够安全顺利地出院。比如对于住院患者，通常是通过五个步骤来管理的。第一，在患者入院之后，病区的医生和科室主任会根据患者的检查情况对病情做增收分析。如果需要做外科手术的，会报外科手术。第二，在外科手术室，会根据患者的病情安排相应资质和能力的医生进行手术。第三，手术之后进入ICU（Intensive Care Unit，重症加强护理病房，简称ICU）进行康复治疗。第四，在ICU平稳过渡后，回到普通病房进行继续护理。第五，在患者出院之后，医院的患者服务中心会进行随机的回访。在整个流程中，各相关职能科室相互配合，各司其职，以患者为中心进行诊治和护理，保证了工作的效率和权责的明确。
与固化疾病相对的就是依靠医生的经验来诊断与治疗的疾病，简称非固化疾病。这类疾病要么发病原因不清晰，要么诊断不明确，要么治疗方案没有形成业界共识。因此，对这类疾病，医生会根据自身的经验与对疾病的理解，进行相关的治疗。在针对非固化疾病的大会诊中，往往会出现两种意见，一个倾向保守治疗，一个倾向手术治疗，在实际工作中这是很寻常的。
办医者对非固化疾病也应该给予适当的关注，这样可以培养新的治疗项目，尤其是随着医疗技术的发展，很多非固化疾病转化成了固化疾病。随着医疗科技与医疗教育的发展，一些原来只能通过开胸手术才能完成治疗的方案，也能通过对此类疾病的诊治，彰显自身的医疗技术，夯实自身的医疗品牌。如心脏介入式手术，俗称“支架手术”。在中国患者的意识中，相对于服务技能和护理技能，医疗技能一直是最受关注的。因此，在医院品牌中，医疗技能所锻造的医疗品牌（医院品牌的内涵之一）是非常重要的。比如我们会经常看到如下报道：
“三九脑科医院是经卫生部、外经贸部批准，由中央直属企业——三九集团控股兴建的中外合资的高科技医疗机构。该院1996年在广州开诊以来，曾为世界第一男巨人和亚洲第一女巨人成功进行了巨大脑垂体瘤切除术，填补了我国医学史上的空白。该院管理先进，经济效益突出，2000年人均业务收入突破20万元，人均收支结余约6万元。从1998年10月开始，三九集团又斥资约1.5亿元进行二期建设，除新建一幢17层门诊病房综合楼外，重点扩充了6000多万元的高新技术设备，包括在国内首家引进了可对脑肿瘤、脑外伤特别是癫痫的病灶做出精确定位的美国脑磁图定位诊断系统、全球规模最大的加拿大21张床大型视频脑电监测系统、德国机器人手术导航系统等国际一流设备。这家医院已成为亚洲规模最大、大中型设备档次达到发达国家水平的脑专科医院。目前该院已初步建立了一支由博士生导师、硕士生导师组成的专家群体，并力争占领神经科学中的制高点，5年进入国际级水准的脑专科医院行列。”[① 王保纯.三九集团建成亚洲最大脑科医院[N].光明日报，2001-11-16.]①
在上述报道中，三九脑科医院对自己的医疗技术水平和设备仪器的情况进行了详细的介绍。由此可见，在中国患者眼中，医疗技术对疾病的诊治有着更重要的作用。
其实，在目前的所有疾病中大约有70%以上的疾病属于固化疾病，也就是治疗方案是一样的，包括开的药品、做的手术等。因此，疾病的诊治并没有那么神秘，患者看病治疗的过程和做菜、修电脑是一样的，完全可以按照流程来操作。对于其余的30%非固化疾病，患者可转到条件更好的医院进行医治。
了解了这些情况之后，作为办医者，面对疾病与医院，就不会再感受到恐惧与神秘了。因为我们有明确的思路：
这是哪个疾病种类？
此类疾病属于固化疾病还是非固化疾病？
若是固化疾病，现在医院对此的治疗流程是怎样的，理想化的流程又是怎样的？
若是非固化疾病，国内外有没有一些新技术可以改善现有的诊疗方案？
有没有哪些非固化疾病是被社会广泛关注的？
明白这些疾病之后，办医者就可以做到针对某个疾病品类，聚焦固化疾病，寻找突破口；关注非固化疾病，培育新项目与打造强势品牌。
◆用服务业类比医疗行业
医院业务是服务业，不是制造业，所以不能像传统工业产品制造商那样搞专利、建厂房、定流程、选团队，如此这般简单。因为工业系统的核心是全流程的标准化，包括后来兴起的“精益制造”，还要求不断提升标准化的精度，这与医疗行业的特点有着很大的差异。
医疗行业属于服务业，也就具备了服务业的特征，即“标准化与个性化的冲突与平衡”。比如你去星巴克，买个三明治，要杯热水。在一般情况下，你会拿到一杯马克杯装的热开水。尽管热开水不在星巴克的销售目录上，也不在“星巴克伙伴”的工作流程当中，但这符合服务业中注重“个性诉求”的特征。再回到医院业务，比如在医院的病区里，患者拉住一名护士，询问她，拍B超怎么走。护士会详细描述影像科的位置。若患者还是没有理解，护士在没有重大或者紧急诊疗工作的情况下，会带着患者到影像科。绝大多数的医院没有把“带路”放在自己标准化作业流程中去，但是这种情况天天都会发生，这就是医院在不损害自身明确定位的基础上，对患者的个性化需求的满足。
医疗业是一个资本密集型、技术密集型、劳动密集型于一体的高端服务业。它的价值主张是人与人之间，而不是人与物之间，就像我们去肯德基买汉堡，这是人与人之间发生的。对于医疗行业来说，不是什么行业的经验都能拿来照搬和借鉴的，只有服务行业才合适，因为服务行业的核心是人与人接触的，这同医疗行业的核心是一致的。
同属于服务业的餐饮行业，其较完善的管理流程可以于医疗服务行业的管理之中借鉴，比如麦当劳的标准化管理和特殊经营体系。麦当劳总部为了保证分店的运营，制定了完善的制度和标准化的流程，主要体现在以下几方面：
第一，提供标准化的产品线规范和服务规范。
只提供数量有限的菜品，但是每种菜品的质量和服务都是符合标准的。有限的菜品数量可以保证统一供应的需求，并且最大限度地保证口味的稳定性，从而形成顾客的忠诚度。
麦当劳在服务中倡导周到、便捷的原则。其建在高速公路旁的店通过安装通话器，让开车的顾客不必下车，在距离店面十来米的通话器上通过语音订购自己所需的食物。全世界的麦当劳分店都按照统一的标准化作业流程进行食物的加工制作、顾客的接待、收银等。
第二，采用标准化、机械化的操作。
麦当劳的厨房完全采用机械仪操作，不仅降低了人工成本，而且保证了严格遵循食品加工流程。麦当劳所有的机器设备都是由固定的供应商供应，同时麦当劳还注重对机械设备的更新和开发。
第三，完善的培训系统。
为了保证各个分店的标准化流程的贯彻和执行，麦当劳建立了完善的培训和训练体系。麦当劳通过汉堡大学为加盟者提供所有的相关培训。近十年来，麦当劳在全球设立的汉堡大学，已有七所，分别位于德国、巴西、澳大利亚、日本、美国、英国和中国的香港地区，每年有超过五千名来自世界各地的学生，到此参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习高级营运课程。如今麦当劳汉堡大学已能培养工商管理硕士。
第四，信息系统的支持。
信息系统是保证管理畅通和高效的前提。麦当劳全国各地的分店不仅要向总部汇报信息，还要彼此交换信息，以保证物资得到合理且及时的调配。麦当劳在中国的物流连锁中心配置了VPN（虚拟专用网络）设备，采用NetScreen（一种高性能的硬件防火墙）特有的集中星型VPN网络设计，实现了北京、广州、上海等地的全网状结构，简化了远程办公室VPN的配置。麦当劳公司选用Corporate Yahoo！（企业雅虎）为其建立了门户网站，以解决其庞大的后勤管理问题，为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问功能。
第五，品牌形象、企业文化的统一。
除了顾客可见的服务、流程的标准化和统一，企业文化?统一也是非常重要的。麦当劳通过风格管理和系统培训对麦当劳文化进行了很好的延展和传承。总之，麦当劳用工业化的生产方式为我们提供了一种统一的口味、服务和自由、随意的美国特色。
以上的介绍只是对于医疗服务的第一层次的分析，接下来是第二层次。医疗服务的目标是对患者的“救死扶伤，祛病乐活”，涉及最基础的生命健康范畴，因此原则上不允许人为的错误出现。与此同时，它所负载的技术要求又比较高。即便一个病毒性感冒的体外试剂诊断结果，若没有九年寒窗苦读与三年以上临床实践，没有一个医生能充满信心地下一个“十数字”的诊断意见。这说明医疗服务是技术密集型的高端服务业。
◆2010年前的办医经验不可借鉴
笔者认为，2010年前的办医经验不可借鉴。因为2010年前中国的主流医院是公立医院，公立医院主张的是大而全，还是停留在计划经济之下，就是国家拨给多少钱，就建立多大规模的医院、拥有相应水平的医疗技能，并且按照医保给的额度来收治患者。
这种模式会逐渐使医疗行业变成一个患者拉动的行业，正常的演变过程应该是从保险拉动到患者拉动的变化。也就是说，高收入患者会参与高额保险，而高额保险当然要求也很高，比如生个孩子10万元，这是方太保险和合资家合作的，所以它就可以做出来。其余的就是普通的保险，如我们国家现在主导的城镇居民和城镇职工看病费用的10%是自费，90%由保险承担。由此看来，向之前两种主流办医模式借鉴的可能性很小。
另外的原因就是2010年以前的民营医院处理的都是极好的疾病，办医思路就是做公立医院的配套，满足没有保险的患者的需求。比较流行的科室承包和医院托管等形式，都属于这种经营方式。这种思路与多元办医有着本质上的不同。
未来的多元办医中，民营医院将成为主流，要做到与公立医院的差异化诉求，而不是简单的配套。这与2010年前的办医思路是有很大的差别的。
◆国外先进经验落地
对于国外的先进经验，有两点是值得我们学习的：
第一，医疗技能。先进的医疗技能是值得学习的，这可以通过进修、培训来进行完成。
第二，现代化的IT系统。也就是说，基于现代化、流程化的现代医疗系统是要学习的。其他东西，比如诊治的流程、诊治的标准，中国疾病诊治的流程学的是苏联，但目前世界上最先进的流程应该在美国。积年累月所形成的用医习惯是不易更改的，要根据我们中国的情况把美国的东西借鉴过来，也就是落地，要本土化，而不能生搬硬套。
比如上海的美华医院，将美国医院的妇产和儿童门诊的住院流程，结合中国老百姓的认知，重新进行了一个流程的再造。虽然宗旨还是患者至上，流程还是从预约门诊开始但是患者享受的服务质量好多了。
上海的美华医院由美国富有经验的医生团队和中国上海华山医院下属的华顺医院联合创办。美华妇儿服务引进美国全套先进医疗设备、网络技术、现代管理及美国私家专科医生模式，是基于美国标准的全套妇儿医疗服务机构。美华门诊采取预约看诊，运用电子病历系统连接每个诊室。客户复查时，医生可轻松调出病历，准确说出病状，为客户提供针对性的专业医疗服务。只要按预约时间到达就诊，就会有一位护士全程服务，直至客户离开美华。并且，美华是上海唯一一家可以做到24小时医生接听热线电话的医院，包括节假日或午夜，孕妇一经诊断即将临盆，她的主诊医生即会立即到位，为其接生。
美华现代化的诊治流程和患者至上的24小时服务，为中国的多元办医提供了更为广阔的经营思路和先进的经营理念。
本文摘自《多元办医的超级入口》
当前，医疗与健康服务投资需求强劲，几千亿资金云集关注这个未来8万亿产值的行业。本书从准备投资医疗机构的角度出发，结合作者自身办医的经验与心路历程，详细介绍了大机构的医疗服务战略、投资模式，投资标的与具体项目落地以及投后管理的内容，特别剖析了未来办医行业如何基于社交化平台与大数据筛选作为核心。本书为希望进行医疗行业的投资人、医疗项目的创业者以及健康地产医疗地产等关注者提供了很多值得借鉴的投资理念和实战经验。