在李朝旺心中，推动维达快速长大是他一直汹涌的情怀，成为行业第一是坚定不移的目标。他没有忘记公司起步时就定下的规模化、集团化、国际化的发展战略。
20世纪90年代，产能问题一直是困扰维达发展的主要瓶颈；其次是物流的配送问题。广东地区生产的纸巾运到北方往往运费惊人，这样无形中降低了维达的利润率。
随着消费水平不断提高，人们越来越意识到，卫生纸将完全替代布织手帕，其未来发展空间无限。
李朝旺觉得，维达要想做大，就不能局限于江门、广东，而应该跨出省外，开拓更广阔的市场，同时对生产基地进行全面的布局。他召集余毅昉、董义平等管理层开会，大家均认为当前产销两旺，内部稳定，同意向省外扩张。
1996年，维达宣布进军湖北，并在1997年1月成立维达纸业（湖北）有限公司，迈出向省外扩张的第一步。他们选择的合作对象是湖北孝感造纸厂。维达原本计划采用并购的方式，但后来发现这家国有造纸企业历史问题多、内部复杂，直接收购会承担太重的包袱。加上此时的维达虽然稍有积蓄，但如果直接在湖北建厂，条件尚不具备—— 一缺资金，二缺资源，三缺人才。
仔细比较之下，他们设计出一种全新的租赁合作方式。维达不必购买厂房和设备，也不用负担原来工厂的老员工，只需要每月向该厂支付一定的租金，就可以利用原来的设备生产原纸在当地销售，而原来的部分员工去留全凭自愿，愿意留的重新签订合同。
这是一种“借船出海”的轻资产“并购”模式——相当于只用租金和工资“并购”了原来的一条生产线和技术工人，甩掉了整体并购所带来的巨大包袱。李朝旺当时跟当地政府谈了这一思路，对方觉得是蛮新的模式，最终同意了。
这种模式直接借用了湖北的设备和人员，快速赢得了湖北市场。当地政府也感谢维达帮他们解决了国有企业生存问题，又安置了一大批国企员工。2004年，政府又划拨了一块地给维达建设新工厂。
1997年，维达收购兼并了上海利民造纸厂。后者是历史悠久的著名造纸厂，也是当年维达合作过、努力赶超的对象。短短几年间，利民造纸厂就因为体制限制，跟不上市场而在竞争中败下阵来。
这个曾经每年上缴政府利润几百万元的企业，因为不能持续投入生产、扩大规模，导致一年亏损几百万元，厂里几百工人的工作和生活成了问题。这些情况让维达人觉得非常可惜，李朝旺庆幸维达及早进行了股份制改造，从原来的体制中跳了出来，避免了类似的命运。
曾经与李朝旺合作过的利民销售经理登门拜访，说明了原由，希望维达能够出手相救。
这位经理特别介绍了上海市根据国家政策提出的国企改革思路：一是转变经济增长方式；二是实行“抓大放小”的改革战略——所谓“抓大”，就是重点抓好一批大型企业和企业集团，充分发挥它们在国民经济中的骨干作用；所谓“放小”，就是区别不同情况，采取改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营和出售等形式，加快国有小企业改革改组步伐。因此，这个时候出手是很好的时机。
望着昔日的老友，李朝旺感慨万千。他是个重情重义的人，想起20世纪80年代“北纸南运”时期，上海利民造纸厂帮助了前身——新会日用工业品厂，在尽可能的情况下保证了他们的原纸供应，他认为，现在对方走下坡路，应该拉他们一把。“政府希望支持的项目，希望我们去做的事情，我们当然要去做。”他说。
当然，李朝旺与维达团队更有自身经营方面的考虑：第一，上海利民造纸厂在上海耕耘多年，品牌好、渠道好，收购它等于是占据了上海市场；第二，该厂符合政府“抓大放小”的政策，经过接触得知，该政策相当“优惠”——对方愿意零价格转让，条件是收购方要背负工厂债务，接管工人，保障他们的生活。
合作协议迅速达成。维达成为落实国企改革“抓大放小”政策下进入上海浦东的第一家企业，当地政府给予他们很高的礼遇。上海浦东的主要领导出席了上海维达纸业有限公司挂牌仪式，江门市的领导也专门赶赴上海出席。维达成为帮助政府排忧解难、承担国有企业包袱的典型，在两地被广为宣传，维达也一下子在上海及华东市场打响了品牌。
原本接管一家国有企业就有诸多困难，思想观念的冲突更是根深蒂固，更何况接管的这家企业的工人们不认同多劳多得、计件工资的劳动形式，在他们的观念里，上一天班就得给一天钱。维达管理层就进生产车间与工人交流，摆事实讲道理。他们原本设计的工资形式也做了一些调整，先承诺给工人一个保底工资，然后再算计件。后来工人们逐渐认识到计件工资的好处，才转变了态度，由消极抵制变为积极拥护了。
汤海棠27岁当上工厂第一任营销总经理的事，直到现在仍被津津乐道。汤海棠1994年毕业于华南理工大学生物化工专业本科，1995年8月加入维达。1997年6月，因为积极肯干，27岁的他被调任上海工厂营销总经理。他虽然看起来像个文弱书生，骨子里却敢闯敢拼，同时思维缜密、善于思考。接下重任后，汤海棠马上买来各种管理书籍，恶补管理知识，同时在工作中边干边学边总结。
“用上海人做上海的事”，汤海棠的市场拓展思路很简单。他将上海负责销售的员工分为两组，一组做传统经销渠道，一组做现代渠道，两组相互竞争。
刚开始公司没有对上海市场抱太大的期望，也没有给汤海棠下达具体的任务指标，主要是希望消化工厂两台机器的产能，养活一帮工人。没想到，1998年年底销售数据显示，上海地区月销售从原来的几十万元做到了400万元，在同行业中排名第二。这个成绩令李朝旺对汤海棠刮目相看，“这小子不错！”
1999年，李朝旺跟汤海棠在江门滨江大道聊天，对他说：“你回来吧，不用做市场总监，直接一步到位，回来做副总。”2014年底汤海棠已成为维达市场总裁。
1990年代末期，维达在省外已经有了湖北、上海、北京三家工厂，形成全国性的网络状生产布局，解决了卫生纸企业面临的远距离配送高运输成本的问题。
本文摘自《维达30年路与梦》
维达集团创始于1985年，30年来一直坚持为消费者提供高品质的生活卫生用品。正是这种专业专注、创新进取的精神，使其成为消费者的第一选择。
本书呈现出一个企业在30年历史变迁中对自我价值的坚守和团队间高度升华的情怀共振。在这个巨变的时代，这是比有形的数字更具有价值的的文化资产。对于这家典型企业的战略、价值观、品牌管理以及人力资源建设都有细致的捕捉与重现，对广大读者来说是非常有益的可借鉴的公司案例。