李朝旺接手时的新会日用工业品厂是一家集体企业（那时候内地还没有私营企业），厂长只是政府派出的负责人，很多决策需要向上级请示，尤其是购买一些大额物品，需要向政府部门书面申请批准。
余毅昉记得，20世纪80年代末，工厂有了一些积蓄，计划购买一辆货车，大概要花十来万元，公司就直接买了，后来这件事因为没有事先请示批准而受到上级的严厉批评，上面的限制更多了。赚了钱后工厂再没有了政府补贴，每年的利润还要上缴，因此企业根本没有自有资金用于扩大生产。
当时，银行嫌造纸行业利润太薄，维达获批银行贷款非常之难。造纸业是个重资产行业，机器设备占了资产的绝大部分，企业赚来的钱即便全部投入购买设备也还远远不够。因此，资金短缺成为维达发展中时常面对的难题。
1993年3月，也就是维达１号机上马三个月之后，经广东省政府批准，新会日用工业品厂改组为广东维达纸业股份有限公司。
这是维达历史上一个重大转折点，它对维达的意义怎么描述都不过分。这是与维达进口１号机、与台湾合资企业发生矛盾变革合作方式同步进行的。可见李朝旺对重大机会的把握能力的确超乎常人，重大机遇一个不落下，重大疏漏一个都不出现。
政府变为最大单一股东但并非绝对控股股东，它就无法直接下达命令或直接宣布总经理的任命。自此，政府不再行政干预维达的经营政策，维达也不需要将每年的利润上缴政府，政府只是作为一个股东参与利润分享。
另外，令人惊喜的是，李朝旺成功说服了两个“财团”成为维达的股东——当地工商银行和农村信用合作联社。有了这层关系，维达贷款肯定相对容易一些了——原来购买１号机的借款无须再还了，因为银行的贷款已经变成了其在维达的股份。
这是一个相当精明的产业链结盟战略。它将利益攸关者绑上维达的战车，共同促进企业发展，共享维达的成长收益，合作共赢。在接下来的时间里，李朝旺将这一战略运用得淋漓尽致，将资源整合的功力发挥到了令人惊讶的地步。比如2002年，俄罗斯一家木浆供应商成为维达股东，俄方拿出5000吨木浆入股，既减少了维达的资金占用，又保证了原材料供应。
从1993年开始，维达开始全面发力，驶入一个高速发展的快车道。两年之后的维达已经成为中国生活用纸产能最大、品种最齐全的生产基地，其行业龙头地位凸显。这一年，维达获得国务院发展研究中心授予的两个“中华之最”称号。 实力增强后，维达开始实施渴望已久的扩张战略。到20世纪90年代末，维达已经成为超越原“四大”造纸厂的纸业大王了！
1998年，国家颁布政策，规定政府、银行不能参股企业，维达又顺势进行改革，政府和两家银行退出。维达由此变身为外商独资企业。在此次股改中，一些团队高管以参股海外公司的方式顺利成为股东。李朝旺一直想方设法留住维达辛辛苦苦培养、建立的核心团队，希望带给这些伙伴切切实实的回报，与他们一起创造更大的奇迹。
这次股改同样在维达发展历史中具有重要意义，政府和银行的退出令原来的体制限制彻底消失。这无疑给李朝旺团队提供了一个可以充分施展的广阔舞台，从此他们可以完全按自己的思路决策，按自己的需要选择人才，带领维达快速向前奔跑了。
李朝旺想得更多的是维达的发展、维达的团队，从来没有将个人股份比例放在首位、计较个人的得失。
这时候的李朝旺已经展现出与其他民营企业家很不一样的境界，一般人都不愿意稀释自己的股份，总想百分百控制，不愿意与别人分享。但李朝旺持这样的观点，他说：“这是一个观念问题，那些企业家不明白，大饼的20%、30%也比小饼的100%大。”
当前，几个做得特别出色的企业，其创始人的股份占比都很小。2014年9月19日上市的阿里巴巴市值超越Facebook，成为仅次于谷歌的第二大互联网公司。马云只占有阿里巴巴8.9%的股份；华为是全球规模最大的电信企业之一，任正非股份只占华为的1.42%。
李朝旺深信“财聚人散，财散人聚”的道理。就是在这种理念的指引下，维达不断夯实自身的利益相关者联盟，不断巩固产业链整合优势，增强自己的市场竞争力。
李朝旺早就明白其中的道理，在没有银行和资本力量支持的情况下，他之所以能够在一个重资产行业长袖善舞，在一次次化解压力与危机的同时取得自身的跨越发展，靠的就是这种不断稀释股份的开放胸怀和自我“牺牲”精神。
除了以股份的方式捆绑战略伙伴外，李朝旺还十分注意与合作伙伴关系的紧密化和长期化。这种长期战略合作的思维令维达在成长中交了许多“铁哥们儿”，包括原材料供应商、媒体、基金公司、会计师事务所甚至竞争对手。
1998年，香港羊城国际广告有限公司（简称“羊城广告”）成为维达的合作伙伴。这是一家外商企业，主要负责代理国内羊城晚报报业集团的广告业务。《羊城晚报》是内地第一张大型晚报，日发行量达130多万份，位居中国报业前三名，是内地卓有影响力的大型主流媒体，旗下报纸《羊城体育》更在体育界影响很大。
深谙媒体资源与影响力价值的李朝旺说，这个合作伙伴对当时的维达相当重要。彼时，公司正处于品牌上升的阶段，需要和媒体保持很好的关系，以更好地推广企业形象。两者成了战略合作伙伴，意味着维达可以享受种种优惠与特权，比如在登广告的时候，不需要先行支付广告费，卖出产品赚了钱再支付，双方都有利。如果维达需要先掏钱支付广告开支，就会有很大的资金压力。
事实证明，与羊城广告的战略合作对于维达在抓住机遇展开大规模体育营销以及购买３号机的资金筹措方面意义重大，对维达后来1999年的惊险一跃起了相当大的作用。
对于这些合作伙伴，李朝旺秉持开放合作、公平公正、共创共赢的思想，让合作伙伴战略化，令每个股东、战略伙伴都能有所斩获。而这些伙伴也成为维达快速成长中的铁杆粉丝，甚至成为关键时刻出手相助的“贵人”。
本文摘自《维达30年路与梦》
维达集团创始于1985年，30年来一直坚持为消费者提供高品质的生活卫生用品。正是这种专业专注、创新进取的精神，使其成为消费者的第一选择。
本书呈现出一个企业在30年历史变迁中对自我价值的坚守和团队间高度升华的情怀共振。在这个巨变的时代，这是比有形的数字更具有价值的的文化资产。对于这家典型企业的战略、价值观、品牌管理以及人力资源建设都有细致的捕捉与重现，对广大读者来说是非常有益的可借鉴的公司案例。