两度失败的继承人培养
正如大前先生所说，无论一家企业有多好的战略，如果没有将其付诸实践的人才，注定只能以失败收场。
在我们公司，虽说如今全球化进程不断加速，可是下一任最高领导人的培养问题，至今还没能解决。特别是我，真的不想就这么在董事长的职位上一直坐下去。
我经历的这些事情，媒体已经都报道过了。至今为止，我曾进行过两次培养继承者的尝试，可惜都以失败告终。最开始，我本想挑选一些有着强烈上进心的年轻人并对他们进行培养。等时机一到，我就只需坐镇日本，构思如何建立一个更强大的全球化的企业就好。将亚洲、欧洲和美国的经营委托给这些年轻人去拼、去闯。
可惜我的这个尝试失败了。那些年轻人最初如金子般闪闪发光的上进心，每当职位上升一个台阶就会失去一分光泽，当他们升到从事管理的高级职位的时候，上进心就变成完全倾向于追求安定生活的意愿了。这和我所期待的管理者的形象大相径庭。我要的是，不满足于现状，有着明确目标，为了个人和公司的成长，坚持不懈奋斗的管理者。结果，那位我曾期待继承我的事业的人，离开了我们公司。为此我曾扪心自问：“我是不是没有培养别人的能力呢？”话虽如此，可如今却没有多余的时间任我这样伤感烦恼下去了。
因此，经历这次培养年轻人的失败后，我决定侦查一下其他上市公司的董事级别人物的现有战斗力。2005年11月，为了再度强化优衣库的现有事业并扩大事业版图，我将自己都控股的迅销公司和优衣库拆分开来，又将曾经在优衣库名下的分公司改组为迅销名下的分公司，进行这一番改革后，我们便一共从外部招来了十多个行政主管，让他们参与到我们的管理工作中来。
从结论上来说，这次也失败得很彻底。原因是，从外部招来的行政主管，他们中间的大多数人只会等着别人从工作现场将需要他审核的文件搬过来，这种管理模式已经渗透到他们思想的最深处了。在优衣库，无论是现场的职员还是中层干部，不论职位高低，主动地、有机地互相协助是我们的企业文化。他们和我们的作风水火不容，这是明摆着的事实。如今，当时招聘的行政主管们，基本上也都已经离开公司了。
从这次失败的教训中我学习到了一点：无论一个人的管理水平有多高，只要无法适应优衣库的工作风格和理念，没有“我要和优衣库共同成长”的决心，都不可能成为优衣库的新一届领导人。
为培养领导而启动的全新项目
如今我正在做第三次尝试，都说“事不过三”，对于这次尝试的培养人才的系统，我个人寄予了很大的希望。2010年4月，我们成立了一个管理干部培训机构FR-MIC（Fast Retailing Management and Innovation Center）。
我们从约四万名员工中选出了100名作为第一批学生。今后，计划再从海外招聘的员工中也选出100名，将这前后加起来的200名工作人员作为下一代的领导人培养。预算暂时可能还赶不上通用电气公司和三星集团的规模，我们预计每年在这个项目上投入40亿~50亿日元左右。
非常幸运的是，我们请到了竹内弘高先生担任FR-MIC的副校长，竹内先生从一桥大学退下来以后，于2010年7月被聘为哈佛商学院教授。而且，我本人也打算站在讲台上，直接对他们进行指导。
FR-MIC的灵感，来自于大前先生之前介绍过的通用电气公司的克劳顿村的事例。只是，克劳顿村更重视团队合作，将公司内部的课题作为具体的案例，让大家分组进行研究讨论，然后总结出解决方案——这样的做法在克劳顿村比较常见。与其不同的是，FR-MIC则更重视每一个人解决问题的能力，将公司内部的课题交给个人独立解决，这一体系，是我们培训内容的重点。
公司提出了“销售目标5万亿日元”的构想，我们是这样计划的，日本国内约占1万亿日元，海外约占4万亿日元左右。这样一来，从业人员的比例也必然会形成日本人占20%，外国人占80%的状况。如果从这一点考虑的话，今后FR-MIC也必须在世界各地设立分部，来培养储备管理干部。
将来，由外国人来担任我们公司的领导人的可能性也非常之大。
从根本上来讲，日本人虽说对公司的忠诚度非常高，可创业精神上却呈现出相对欧美人差很多的倾向。并且，在如今正以惊人的速度成长起来的中国，创业精神也非常旺盛，我们设立在中国的分公司，如今正由中国人执掌门户，并且做得有声有色。
当初我们将这位如今中国区的掌门人带到日本，让他体验了日本的店铺经理的工作和生产管理的现场工作之后，便将香港分公司交给他。在香港，他创造了十分耀眼的成绩。之后，公司便提拔了他做中国分公司的经理，并将在中国失败后卷土重来的重任委托给他。
优衣库的生命法则：取得“高品质”
和“价格”的平衡。取得的成果我们在上文中已经介绍过了，虽说优衣库在价格上比当地的品牌偏高一些，可由于我们强调的是高品质和高性价比，销售额和利润都有大幅度的提高。
当然，我个人由衷地感到高兴。可让我高兴的原因并非是公司的经营得以重建，而是这位掌门人完全理解了“高品质”和“价格”要取得平衡——这一被优衣库视为生命的法则。他没用旁门左道，而是选择主动地从正面出击，真正勾起了中国消费者的购买欲望。
“我要和优衣库共同成长”这句话，说的正是他这样的做法。
本文摘自《放胆去闯》
在全球债务危机漫卷、各地经济持续低迷之际，“日本战略之父”大前研一、优衣库BOSS柳井正首次连手，为全世界的青年、企业找出路！
《放胆去闯：大前研一和柳井正给你走到哪儿都能生存的大能力》既是一本关于当下企业经营线路的反思录，也是一本旨在强化年轻人“赚钱力”的辅导书。21世纪是机会最多的全球化时代，却也是志向缩小的富裕年代。过去的企业家即使说一口破英文，也要与世界争，今天科技改变了国界，拉平了世界，青年、企业却把自己放在舒适圈中，只想安定。苦留学生出身的大前研一呼吁年轻人“必须脱离手册人生，学会通行世界的全球谋生力”；小老板变身首富企业家的柳井正认为“以全球为目标，机会增多50倍”。他们的成功告诉所有人：“只要敢想、敢拼、敢做第一，世界就是你的。”