领导力是责任。即使你没有担任领导职位，你同样可以承担领导力责任。如果你拥有一个领导职位，那么你首先应该想到的，不应该是更丰厚的收入、更宽敞的办公室、凌驾于他人之上的权力……你首先应该想到的是：领导职位首先意味着责任；更高的领导职位首先意味着更大的责任。
具体说，承担领导力责任，至少包括以下要点。
主动承担责任
主动思考你所在的团队、组织、社区所面对的难题，而且挺身而出解决问题——不管你有没有领导职位，不管这是否是分配给你的工作。
主动承担责任，这是发挥领导力的第一步。前面提到的行政助理梅维尔的例子，就是主动承担责任的例子。
我们来看另一个更加惊心动魄的例子。1972年10月13日，一架飞机在飞越安第斯山脉时因为恶劣天气失事，坠毁在白雪皑皑的群山之中。机上共有45名乘客，5名机组成员，还有一支业余英式橄榄球队的15名队员以及他们的亲朋好友，大多数人都是在校大学生。这支乌拉圭的业余球队包租了这架飞机，到智利参加一场比赛。飞机坠毁之后，还有32人活着。
飞机坠毁在海拔近4000米的雪山之上，最近的道路也在400千米之外。“没有任何可充当食物的生物，没有飞鸟，没有昆虫，甚至连一片草叶都没有。”他们唯一拥有的，是机舱残骸和乘客携带的一些巧克力、酒和香烟。
这个团体的目标很明确：争取获救。球队队长马塞洛·佩雷斯迅速承担起了组织大家等待救援的责任，包括照顾伤员、集中食品定量分配等。注意：佩雷斯的职位只是给了他带领球队在球场上获胜的责任，因此对于佩雷斯来说，他也是主动承担了带领这个幸存者团队等待救援的责任。
然而，救援者没有找到失事地点，在几天后停止了救援。幸存者找到一台收音机，听到了这一消息。佩雷斯和大多数幸存者都陷入绝望之中，失去了目标。10月22日，经过一番争论之后，食物告罄的他们开始吃死去的同伴的尸体。10月29日，一次突发的雪崩又导致了包括佩雷斯在内的8名同伴遇难。
被昵称为“南多”的费尔南多·帕拉多也是球队成员，他在飞机失事时陷入昏迷，第三天才醒来。之前，他在球队中并不引人注目。用他自己的话说，“我有点怕羞，手长脚长，身材瘦削，戴着镜片很厚的眼镜，相貌平平”。
跟佩雷斯不同，南多很早就产生了自己走出大山而非等待救援的念头。当确定救援取消之后，南多坚定了这一信念，并鼓舞大家接受这一目标的可行性，并组织大家为之而努力，包括选择人选和进行必要的准备。
在飞机失事60天后，南多带领一名同伴出发，去寻找救援。他们经过10天的艰难跋涉，走出了雪山，为其他人带去了救援。最终共有16人获救，成为世界空难史上的奇迹。
这个奇迹当然是集体努力的结果，然而无可否认，南多的领导力起到了至关重要的作用。尽管他并非天生的领导者，并不具有人们一眼可以看到的所谓的领导力特质。但是，南多确立了走出大山的目标，并主动承担了带领团队实现目标的责任，成了领导者。
顺便说一下，南多后来成为一名成功的商业领导者。经历了这次空难的他说：“在商业中没有挑战，只有需要解决的问题。”
以解决问题为焦点
我们需要厘清两个问题：第一，在层级组织中，主动承担自己职位之外的责任会不会被认为“越位”，从而因为复杂的组织政治而给自己带来风险呢？第二，我们怎么区分主动承担责任的领导者和一心往上爬的野心家？
对第一个问题的回答有两个要点：
■首先，只要是有利于解决团队面临的问题，就应该甘冒风险而挺身而出。正如清代民族英雄林则徐所说：“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之。”
■同时，也不要鲁莽行事，要预见并有技巧地应对可能的危险，毕竟，如果你“出师未捷身先死”的话，就不可能承担你想要承担的责任了。
对第二个问题的回答，是要区分两种进取心：
■一种进取心是为了带领团队实现目标，关注的是解决团队面临的实际问题，这是为了集体利益的“雄心”。
■另一种进取心是为了个人的地位和特权，关注的是提升自己的职位和权力，这是为了个人利益的“野心”。
两种进取心的区别也是我前面说过的“领导”和“领袖”的一大区别。领导有下属，领袖有追随者。领导关注地位，领袖关注成果。领导向前看，看的是个人有什么往上爬的机会，想的是个人前途；领袖往前看，看的是团队会遇到什么问题，想的是团队目标。领导抓在手里的，是权力；领袖抓在手里的，是责任。
1969年，时任以色列总理因心脏病去世，70岁的梅厄接受请求，出任总理。她后来说：“我担任总理因为事情就是这样，就跟我的送奶工去了赫尔蒙山的哨所担任指挥官一样。我们俩都不特别喜欢那份工作，但?我们都尽其所能，把它做好。”显然，梅厄出任总理是为了承担解决以色列面临的问题的责任，而非为了职位。
承担做出艰难决策的责任
承担带领团队实现目标的责任，把焦点放到集体利益上，不但要求不从自己的个人利益出发，还要求不从任何团队成员的个人利益出发。
乔布斯被公认为是个难以相处的人，但是在他领导下，苹果公司取得了卓越的业绩。乔布斯这么解释他为什么对人严厉：
我有时候对别人很严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德6岁时，他回到家，而我那天刚解雇了个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉他的家人和幼子他失业了。肯定很艰难，但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。
可以看出，乔布斯并非不通人情世故，他知道一个人被解雇将面临很艰难的处境，因此解雇一个人对乔布斯来说也是艰难的决定。但是，乔布斯知道自己承担着“确保团队优秀”的责任，必须要做出那些艰难的决策。
承担失败的责任
承担责任还包括承担失败的责任。能否对失败有充足的心理准备，并能勇于承担失败的责任，而非把失败的责任推给他人或者客观条件，是对领导力的重要测试。
历史学家、哈佛大学的第一位女校长德鲁·福斯特在强调领导者承担责任的时候，举了二战时盟军最高指挥官艾森豪威尔的例子。在诺曼底登陆之前，艾森豪威尔将军起草了两份公报，一份用于成功，一份用于失败。一开始，他用被动语态起草了用于失败的那份公报。然后他修改了公告，明确传递了如果登陆失败，他将承担全部责任的信息。
我在强调领导者承担责任的时候，常常举一个反面例子：毒牛奶事件中的牛根生。2008年，蒙牛等多家乳品公司爆发三聚氰胺丑闻之后，蒙牛公司创始人、董事长牛根生在内部的高管会议上说：“责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系。”牛根生这不是在承担责任，而是在推卸责任，把自己应该承担的责任让在座的所有人分担。
我们再来看一个案例：阿里巴巴诚信危机。本书将从多个侧面反复分析这个案例。
小案例
阿里巴巴诚信危机
2011年2月21日，阿里巴巴集团的上市公司发布公告，称公司董事会已经批准公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职。公告说，2009年及2010年分别有1219名及1107名阿里巴巴网站的会员涉及诈骗全球买家，近100名员工合谋，公司的“诚信为本和客户第一”的价值观受到冲击，两人的辞职是主动为此担责。是为轰动一时的“阿里巴巴诚信危机”。
阿里巴巴的大规模诈骗事件，以两名高管的辞职收场，似乎已经有人承担了责任。甚至有媒体为马云叫好，认为马云“开除”两位高管，展示了壮士断腕的勇气，承担了做出艰难决策的责任。
然而，阿里巴巴集团董事长、CEO马云没有承担责任。马云的确做出了让两位高管辞职的艰难决策，但是他没有做出一个更为艰难的决策——让自己为危机负责。
马云需不需要对“阿里巴巴诚信危机”负责呢？当然需要，在下面的段落以及本书后面的章节中，我们将逐步分析揭示马云的责任。
承担防患于未然的责任
凡是我们看到在危机中大显身手、力挽狂澜并为此引来喝彩的领导者，都需要先问这样一个问题：危机为什么会发生？
两千多年前，魏王问名医扁鹊：“你们弟兄三人都是医生，谁的医术最高？”扁鹊说：“我大哥医术最高，二哥次之。我医术最差，却名气最大。”魏王当然要问为什么。
扁鹊说：“我大哥最厉害，病人自己都还没有感觉到不适，他就发现并且解决了问题。但他这样就很难出名，所以只在我们家族之中知名。我二哥也厉害，病人刚刚开始发病，症状还很轻微，他就下药将其治愈。但因此大家认为他只擅长治疗小病，所以他只在我们村子里知名。而找到我的病人，往往已经重病在身，我也就下猛药、出狠招，如果成功了也就引人注目，所以我反而天下闻名。”
“阿里巴巴诚信危机”中的马云，就是那个下猛药、出狠招的扁鹊，赢得了不少人称赞。问题是，扁鹊的病人之所以生病，跟扁鹊没关系；而马云的病人是马云作为阿里巴巴的掌门人自己领导出来的。他为什么没有能够像扁鹊的兄长那样，在症状未显或者初显之时就发现呢？原因我们将在后面分析。
海尔集团的掌门人张瑞敏，当年读到德鲁克的一段话，印象深刻，但是大惑不解。德鲁克说：“管理得好的工厂，总是单调乏味的，没有任何激动人心的事件发生。”这句话的道理之一就是：卓有成效的领导者承担起了防患于未然的责任。
本文摘自《领导力十律》
《领导力十律》这本书的主要论点可以用一句话来概括：领导力的关键不在于你“是什么”，不在于你“有什么”，而在于你“做什么”。
不管你是总经理或者CEO，还是学校校长、医院院长，或者局长、市长，这只说明你有所谓的“领导职位”，并不说明你有领导力。
你有MBA文凭？你有很高的智商？你有很高的情商？你有正直、诚实、勇敢、公正这些品质？有这些当然是好事，但是也不说明你有领导力。
卓有成效的领导者的共同点，不是他们“是什么”，不是他们“有什么”，而是他们“做什么”。他们做这十件事情，是为“领导力十律”：承担责任；解决难题；密切联系群众；讲故事；当老师；从失败中学习；反思；深思；认识自己；成为自己。
如果你做这十件事情，你就是在发挥领导力；如果你持之以恒地做这十件事情，你就是在修炼领导力；如果你能够得心应手地做这十件事情，你就成了卓有成效的领导者。