我认识一位卓越的商业领袖，通常他都会以一个激发性的话题来开始会议，例如“如果明天我们能够换条生产线会怎样”，“如果我们要处理的工作难题根本不存在会怎样”，“哪件事只要做得更好就可以改变一切”，“如果我们公司像安然公司那样会怎样”，“我反对的是什么”，他的目的是激发冲突——不是火暴对峙，而是激发团队讨论。他的会议室就像一个魔幻剧场，他的团队已经习惯于此，他们已经很擅长处理这种有益的冲突。“我不想让我旁边的人只会一边听我说一边世故地点头。”他说，“我想看到人们摇头，而不是点头。我想听到人们思考后的想法，我想看到思想的火花。”随后他会凝神倾听。单靠倾听，他就能令你精疲力竭。
两种选择：对抗或逃避
如果将这位第3选择思维的领导与两种选择思维的领导做一个对比，会发现后者要么选择对抗，要么选择逃避。
第一个例子是一位选择战斗的领导。一位成功的高管接任世界最大传媒公司的首席执行官。根据多方面的反馈，他是一个不善倾听、排斥异见的人。这家公司的员工感到自己受到了屈辱，他们反馈说，他们一直被反复告知自己有多么愚蠢。显然他擅长挑起冲突，但永远处于攻击状态就是他的风格。6个月后，他被解雇了。所有人都知道他很聪明，但是他的才智无法弥补他对他人的不尊重和没有同理心的缺点。
接下来讲一个选择逃避的领导的例子。他是一家知名日用品公司的总裁。一位曾跟他密切共事的同事是这样评价他的：
他来的时候就对公司的发展高谈阔论。然而10年过去了，公司股价没有丝毫变化。他还在继续高谈阔论，绘制未来的蓝图。然而，如今再也没有人听他的了，不仅是因为业绩不佳，还因为他听不进别人的话。据说他是一个“不喜欢冲突的人”，他不赞成分歧，不喜欢对抗，他总是说“这不是我的风格”。他人很好，也是个很好的朋友，但是没人可以当面问尖锐的问题。他们围坐在他的周围，听他滔滔不绝地讲着关于公司发展的宏伟蓝图——通常是从他最近看过的商业书籍中得来的最新、最伟大的战略理念，但是没有思想的火花。与此同时，我坐在那里，不敢提出我心里的疑问：“为什么我们不去做更好的产品呢？”
有些冲突解决专家建议我们把冲突中的问题与冲突中的情绪区分开来，我认为这是不可能的。在刚才提到的那家食品公司，关于产品质量的冲突是不可能从总裁的情感中抽离的。对他而言，质疑他的工作方法就是在质疑他的自我认同感和自我价值。他缺乏足够的自我意识用同理心倾听团队成员的见解。
问题导向的冲突通常也是情感的冲突。遗憾的是，大多数公司被工业时代的思想所禁锢，员工需要鼓足勇气才会向主管提出质疑，因为他们害怕。他们会被无视吗？他们会无意中令老板看起来很蠢吗？他们会遭到无形的甚至实际的打压吗？他们会成为领导的敌人吗？他们会因此而丢掉工作吗？如果情感投资的风险太大，那么公司就会笼罩在一片可怕的沉寂之中。领导者通常会误以为周围那些微笑点头的面容就是和谐与共识。这可能会导致致命的错误。
本文摘自《第3选择》
我们的面前总是充满难解、看似无解的问题。于是我们失望、决定放弃，或勉强接受一些最终还是会让自己觉得很糟的妥协。
面对任何问题，大家惯用的第1选择就是按照“我”的方式，第2选择就是按照“你”的方式来进行。冲突点往往就在于，到底是你的选项比较好，还是我的。因此，不论选择哪一方，都会有人觉得受伤或牺牲。史蒂芬R26;柯维指出，这时不妨考虑第3选择：超越你的或我的方式，设法找到更高明、更好的方法，让双方都能从冲突中找到一条出路，称之为“第3选择”（The 3rd Alternative）。