反过来说，尊重也是改善的动力。丰田需要员工时刻思考怎样改善流程──持续改善──以和日常的TPS保持一致。当然也需要员工愿意现地现物，并对真实的情况作出改善，以期通过团队合作创造出一个更完美的整体。所有这些都需要一个尊重员工的文化，无论他们在公司的职位如何。如果要使TPS运转顺畅，管理者和精益生产的专家需提供的问题解决的数量与质量是远远不够的。生产线上的每个团队每天都不得不有效地解决问题。
这意味着丰田不得不在团队成员上投入巨资，目的是使他们能够成为问题解决者，同时尊重团队成员所找到的解决方案。每个团队成员在解决问题时所使用的TPS和TBP的技能使他们成为公司最重要的资产。无论什么原因，失去员工都会真正损害公司的经营模式，这和资本资产的流出没有任何区别。通常来说，“人力资本”这个词语似乎是贬低人类，把人类等同于机器和金钱，但是在丰田，资本实际上就是人。机器可以很快被取代。一个拥有10年TPS和TBP工作经验的员工要是被取代，必须对新员工投入10年的培训才能实现。员工不是公司最大的可变成本，他们是公司最大的增值资产。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。