当不能有效处理这种复杂性时，将会造成很多错误和瑕疵，降低赢利能力。但是，一个能正确地处理这种复杂性的工厂是最具赢利能力的──当需求上升或放缓时，它能动态地调整生产什么去适应需求的变动（即使在经济景气的情况下，过度生产也会导致价格下降，这会降低赢利能力）。
日本的丰田工厂在保证质量和处理复杂性的能力方面堪称传奇。每个工厂都在装配线频繁变动的情况下，生产大量的不同品牌的汽车（包括针对不同国家的不同车型）。尽管在北美丰田工厂的生产效率始终排在北美工厂效率的首位，但是，在处理复杂性和实现高品质率方面，它们远远比不上日本工厂。例如，在2008年，TMMI实现了在一条生产线上最多生产两种不同车型、每100辆汽车出现150个瑕疵的生产，这些瑕疵包括当汽车在装配线上移动或者在汽车离开工厂之前的最终检验中发现和改正的，相比之下，在日本最好的丰田工厂，实现了在一条生产线上生产4～6种不同的车型、每100辆车约20个缺陷的生产。
除了生产坦途和汉兰达的生产线，TMMI还有一条生产厢式休闲车赛纳的生产线仍在运营。但关闭TMMI的一条装配线也给TMMI的管理者提供了巨大的挑战和机遇。挑战是使一半的工厂雇员，大约1800人，在他们正常的生产工作被搁置时积极参与工作。机遇是在质量、灵活性、成本效益方面，和日本最好的丰田工厂相竞争。
在丰田工厂，讨论质量的议题从来不是偶然的，也从来不是专门的。降低瑕疵在开始于改善和丰田问题解决方法方面进行重新培训，在员工处理复杂的降低瑕疵的任务之前，加强每个人解决问题的能力，使员工解决问题的能力提高80%（即使是处于原来的瑕疵率水平，该工厂仍然赢得了美国行业内工厂质量奖。）
因为没有足够大的场地容纳1800人开设培训课，工厂的领导者决定在车间的小房子里展开培训，以现有的工作组培训员工。他们使用挂图而不是投影仪。他们首先需要培训培训人员，因为所有的培训都是由经理和组长进行的。事实上，这预示着更好地展开工作，因为它使得培训更具有可行性和互动性，同时允许公司将理念应用到实际生产中。它也可以显著提高管理团队的培训技能、扩大收益，这对丰田是非常重要的。在丰田，管理者意味着老师。
不管接受了多少企业培训的人都难免要问，3个月的培训是如何降低成本、提高质量的，更不用说3个月的培训是否值得。毕竟，没有明确目标的培训实践很快会成为为了培训而培训──为员工提供了偷懒的机会，这对于他们学习以后可以实践的技能来说是不必要的。
为了对抗这种趋势，TMMI将课堂培训和动手改善项目相结合。在3个月培训结束时，在提高安全性、质量、生产效率等方面设定具体的目标，使团队员工可以聚焦于他们的活动。在许多案例中，这些动手实践能刺激工作，尽管生产线没有真正运行，但是组长和工厂的经理在关闭之前，有对问题的数据统计，对每一个职位都有标准化的工作，所以他们能在安全性、质量和生产效率方面做出努力。
例如，按小时工作团队小组自称为“凹痕之王”。因为团队成员试图消除冲压钢体时的凹痕，这些钢体在生产车间被焊接成面板。从生产的成本来说，小的切口、凹痕是质量问题出现最多的方面。
丰田解决问题方法（TBP）的第一步是定义问题，在这一步，团队成员对汽车不同部位的凹痕进行归类，他们发现在红杉车的背面舱门有一系列的凹痕，并开始调查根本原因。一个团队成员认为是由连接部件的夹具引起的。一项调查证实了这个猜测。该团队通过加强夹具，取代硬塑料块，使用更软的、更具延展性的衔段。4个月的跟踪显示，这一方式解决了这个问题──零缺陷。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。