其他削减成本的措施也相继实施。TEMA卖掉了公司的私人飞机，管理层放弃了旅行中的商务舱，停止新的招聘计划并且实施自愿离职项目。TEMA公司的团队组成“改善组”，寻求降低成本的方法，甚至到了在办公室节约用电的地步。Agata告诉我们：“公司许多地方的花费不会影响消费者，例如你看见办公室的灯亮着而人却不在。”节约成本是持续改善的目标，如果每位高层管理者都能够在众多小事情上做出微小的努力，而不是大幅削减，那么累积起来就能节约一大笔费用。
丰田的管理层认为，这次危机确实将丰田员工置于一种接受改革的思想状态之中，而在危机前，他们是拒绝的。比如位于肯塔基的工厂TMMK，在危机前只知道增长和繁荣，员工的最大抱怨就是加班太频繁而带来的工作压力。石油危机及经济萧条初期，TMMK受到的影响很小，因为该工厂不生产货车和SUV，而正是这两种车型的需求陡降。但是随着危机的加深和汽车销售额的普遍下降，工厂车间受到的影响开始显现。在TMMK工作了15年的小时工团队领导者蒂姆R26;特纳回忆那段时期时感叹道，危机发展的程度如此之深，确实震动了他：
2009年2月12日，也就是这一天我们进行了一天的讨论会，最终关闭了工厂（一个不同寻常的事件）。总经理介绍了许多数据，比如调整后的季度销售率，大多数员工对此一无所知。总经理告诉我们：“8个月前，我的薪酬已经被降低了，但是仅局限于我们这些管理人员，但是现在我们将不得不要求每个人的薪水都降低一些以确保大家都可以工作。”正是那个时候，我们才意识到他们对于保持工作岗位的确是认真的。
需求的急剧下降以及这些对每位员工意味着什么的残酷现实使得员工高度关注成本下降。大多数公司很少让小时工看他们的成本数据，通常出于政策的考虑，管理者也不想让他们的员工知道真实的成本。在TMMK，员工可以通过在工厂任何一个角落都张贴的量化指标板──通常主要关注质量和安全性的改善项目──找出节约成本的机会。另外一个改善结构就是质量圈（quality circle），在TMMK通常由小时工（超时工作会得到报酬）自发组织形成。该质量圈用TBP来解决较大问题，这样，在正常工作日，当他们生产产品时就可以处理这些问题。有着13年小时工经历的史蒂夫R26;图雷被任命负责全日制职工组织装配线上的质量圈活动。他告诉我们：
过去，在质量圈中，我们更关注质量与安全性。但是，危机来临后，成本成为我们重点关注的对象，我们检查设备以减少报废与修理。通过检查运作记录找出废弃或摩擦最严重的地方，当对其进行修理时也应进行记录，由此可以看出与之有关的成本。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。