《丰田模式2001》，现在人们仍然沿用这种称呼，有两个支柱──尊重人和持续改善。尊重人的理念从工厂的每个团队成员扩展到丰田众多的合作伙伴，甚至外延到消费者和丰田经营的社区。持续改善实际意味着不断改进产品和生产过程，甚至组织内的各级人员。这个模式的另外一些版本把对人的尊重视为持续改善的基础，因为只有那些对公司和工作具有高度热情的被尊重的人才能努力去进行持续改善。尊重人和持续改善这两个支柱的基础是以下所总结的5个核心价值观。（这部分节选自《丰田模式2001》。）
挑战精神
丰田是在乐于解决问题直到问题被解决这个基础之上建立起来的。这就是丰田佐吉改进织布机的方法和丰田喜一郎从零开始创办汽车公司的方法。与这两位奠基人一样，每个雇员都被寄予期望，不仅能在自己的角色里超越自我，而且也能满怀热情地接受不断改善这一挑战。正如《丰田模式2001》所指出的那样：“我们用创新精神和勇气接受挑战，满怀热情去实现自己的梦想。”
持续改善思想
改善（kaizen）是不断提高业绩的指令。改善如今已经是一个相当著名的概念，这个词对很多读者来说非常熟悉。但是我们发现，大多数人误解了改善的意思，常常认为它意味着凝聚一个团队来处理一个具体的改进项目或者组织一次改善事件来作出一系列的改变。在丰田，改善不是一系列的项目或特殊事件，它是公司员工在最基本的层面思考问题的方式，可以追溯到戴明的永不终止的PDCA循环。
有两种类型的改善。第一种是维持改善（maintenance kaizen），旨在处理不可预见的日常事务。维持改善是对不可避免的错误、失败、改变和每天日常变化的回应过程，目的是满足今天所期望的标准（比如产量、质量、成本和安全性）。
参观丰田工厂的人常常对其高水平的行动感到惊奇──包括全厂生产线上的员工在第一眼看到异常情况时的频繁拉按灯系统的反应。这种紧张的行为以及所导致的问题解决就是维持改善。因为这些问题有关闭生产线的潜在危险，所以维持改善是紧急的和立即的，目标是将情况尽快恢复到标准状况。
第二种改善是提高改善（improvement kaizen），要求不仅维持改善而且还要进一步提高。丰田灌输给每个员工的理念和目标就是完美，因此每个过程都可以被改善。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。