在管理方面，创造一个可以让生产线上的每位工人控制产品质量并且无后顾之忧地进行生产的环境，取决于我们。
──《丰田模式2010》
2008年，似乎是丰田年，丰田轿车、大排量越野车以及卡车的销售都创下新纪录。其中，美国是丰田最赚钱的市场，新的工厂即将投产以增加其产能（其目的是提高利润以及降低货币风险，因为这样可以在减少从日本海运汽车时仍能满足市场需求）。
但是，到了春天，油价大幅增长，而且没有停止的趋势。其中美国遭受的打击尤为沉重，因为美国人偏好大排量车，同时从全球的角度来看美国的油价偏低。2008年夏天，美国油价翻了一番，在调整通货膨胀因素后，超过了20世纪70年代石油危机后的最高价。大多数国家普通汽油一加仑的价格增长超过4美元；像加利福尼亚和纽约这样的州，增长则超过了5美元。这意味着加满20加仑或者更大容量的油箱要多花费100多美元，因此，美国人开始思考，购买大排量车的代价如此高是否真的值得。可以想象，大排量车的销售几乎停滞。对美国汽车行业来说，这次打击类似于1973年石油禁运，那次石油禁运使得美国市场较大幅度地向日本小型汽车及其日本制造商开放。
但是，丰田不再是一个在美国市场上寻求立足点的微不足道的挑战者，它是世界第一的汽车制造商。它销售的大排量汽车、SUV以及卡车在美国市场获得了非常大的市场份额。因此，当诸如坦途皮卡、红杉这类排量大且利润高的车型销售额不可避免的大幅下降时，丰田受到了沉重打击。
但是，与“底特律三巨头”（通用、福特、克莱斯勒）不同的是，丰田不是全部依靠大排量车赢利。丰田拥有重要的缓冲器：它的小型、节油汽车像卡罗拉、普锐斯、RAV4都是赢利的，且能够从需求的改变中获益。因此，丰田能在利润减少时，仍然能够在全球市场上获利，甚至在美国市场，卡车和SUV销售额下降时也仍然能维持赢利。这就是为什么该公司不仅能在小排量车上赢利，而且可以通过不断提高，使利润稳定或有所增加。所以2008年夏天，当底特律陷入惶恐时，丰田仅仅调整了生产结构，平衡了供求，然后继续前进。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。