建立公司的文化基础（3）

　　一个主要的误解在于丰田在日常付出多少努力来进行提高改善。很多外部人士大多这样推理，即他们认为丰田已经完善了其大部分过程──在改善了几十年之后，已经没有太大的改善空间。甚至丰田的每位员工也要和这种想法作斗争，这也许是改善思想成为丰田核心价值观的原因之一。如果你要维持你的所得，就必须不遗余力地严格专注于持续改善的过程。正如大野耐一所宣称的那样，无论你已经改善了多少次，生产线上的每一个过程都存在着浪费，即使今天很完美，条件明天就会改变，所以浪费仍会蔓延。改善缘于这样一个真理：没有什么是完美的，任何事物都可以被改善。

　　这种价值观和思考问题的方式常常导致媒体对丰田的误解。纵观丰田的历史，你将会看到许多高层管理人员所做出的公司需要“回归基础”的表述。张富士夫甚至在发言中说公司需要“重塑自我”。这些表述经常被解读为承认公司正在衰落。改善的思想意味着同过去相比无论现在你有多辉煌，回归基础、重新专注质量以及客观评价今天的条件总是正确的。

　　现地现物

　　看起来亲自到现场观察是一次实践（尽管大多数公司并不能做到现场观察），但不是一件有价值的事情。现地现物的价值不在于去现场亲自观察特定行动，而是领导者如何进行决策的哲学。在这种意义上，现地现物有两个重要的方面。第一，决策的做出要以对问题的观察为基础，而不是直觉、假设或者认识。目的就是所有的事情和问题都要在公司掌握事实的基础上进行处理，而且这些事实要来自亲身的经历和感受。第二，决策应该掌握在那些与问题联系最为紧密的人手中以及那些亲自考察或了解事情原因及解决方案可能产生什么样影响的人手中。高层领导者的角色不是去判断哪个解决方案可行，而是去判断用于得到解决方案的问题解决过程是否正确。

　　

本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》

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　　 丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。